Региональные представительства: форму определяют цели

При создании системы распределения можно использовать несколько форм региональных представительств в зависимости от стратегических целей поставщика и совмещения их с целями дилеров.

Региональный распределительный склад: «подпитка» дилеров

Задачи склада:

• Совмещение поставок для групп покупателей.
• Уменьшение времени оперативной поставки дилеру для ликвидации дефицита.
• Повышение уровня сервиса дилера.
• Повышение доступности для дилера.
• Снятие для дилера проблемы крупных транспортных партий.

Следствием работы будет:

• Снижение затрат на хранение и обработку груза за счет снижения потребности в площадях на центральном складе поставщика и за счет того, что регионах стоимость складских площадей и услуг часто ниже, чем в Московском или Санкт-Петербургском регионе.
• Увеличение объема продаж продукции поставщика за счет снижения дефицита.

Региональное представительство без склада: координация работы дилеров

Задачи:

• Координация деятельности дилеров в регионе.
• Контроль их ценовой политики.
• Оперативный мониторинг состояния рынка.

Следствием работы будет:

• Координация цен в регионе, отсутствие демпинга или завышения по сравнению с соседними регионами.
• Более короткая обратная связь с рынком и увеличение скорости реакции поставщика на изменения рыночной ситуации.
• Возможность совмещения поставок для групп покупателей (но не всегда и не очень корректно).

Недостатки:

• Отсутствие возможности оперативной поставки дилеру для ликвидации дефицита.
• Незначительное улучшение уровня сервиса дилера.
• Доступность продукции поставщика для дилера не изменяется.
• Проблемы крупных транспортных партий для дилера чаще всего сохраняются.
• Потребность в площадях на центральном складе не снижена.
• Риск дефицита продукции у дилера сохраняется практически на прежнем уровне.

Региональный распредцентр и продажи в регионе

Его задачи:

• Оперативный мониторинг состояния рынка.
• Совмещение поставок для групп потребителей.
• Уменьшение времени оперативной поставки дилеру для ликвидации дефицита.
• Повышение уровня сервиса дилера.
• Повышение доступности для дилера.
• Снятие для дилера проблемы крупных транспортных партий.
• Координация деятельности дилеров в регионе.
• Контроль их товарных запасов (при опоре на дилера).
• Контроль их ценовой политики.
• Возможность более быстрого вывода на рынок новой продукции.

Следствием работы будет:

• Координация цен в регионе, отсутствие демпинга или завышения по сравнению с соседними регионами.
• Более короткая обратная связь с рынком и увеличение скорости реакции поставщика на изменения рыночной ситуации.
• Совмещение поставок для групп потребителей.
• Снижение затрат на хранение и обработку груза за счет снижения потребности в площадях на центральном складе и за счет того, что регионах стоимость складских площадей и услуг ниже, чем в Московском или Санкт-Петербургском регионе.
• Максимальное снижение риска возникновения у дилера дефицита продукции.
• Уменьшение времени оперативной поставки дилеру для ликвидации дефицита.
• Увеличение объема продаж продукции поставщика.
• Повышение уровня сервиса дилера.
• Повышение доступности товара для дилера.
• Снятие для дилера проблемы крупных транспортных партий.

При использовании в данном амплуа какого-либо дилера нужен повышенный контроль, так как некоторые дилеры будут стремиться получить максимум преференций: поднять цены, снизить качество обслуживания и уровень сервиса, придержать наиболее дефицитную продукцию и т.п.

Снабжение системы и расположение запасов

Введение общего запаса (в т. ч. страховой запас) для групп складов и уровней распределения вместо индивидуальных независимых запасов, а также введение объединенных поставок по уровням распределения до низшего звена (непосредственных потребителей) позволяют добиться снижения запасов и затрат. Эффект зависит от масштабов системы распределения и числа ее участников, вариации и объема спроса. При этом возможны два варианта управления потоками в системе распределения: толкающая и тянущая.

В толкающей системе анализируется план-график производства или поставок для определения того, что нужно делать на следующей стадии процесса, куда проталкивается результат предыдущей стадии.

В тянущей системе анализу подлежит следующая стадия производства, которая вытягивает необходимые потребности.

Управление распределением в рамках единой системы имеет ряд преимуществ:

• Совмещаются поставки для групп потребителей.
• Уменьшается время оперативной поставки для ликвидации дефицита.
• Уменьшается совокупный страховой запас в системе.
• Повышается уровень сервиса и доступности.
• Снимается проблема крупных транспортных партий.
• В связи с достаточно крупным оборотом и загрузкой транспорта дилер (клиент) может получать товар при той же входящей стоимости, как если бы осуществлял закупки непосредственно на центральном складе поставщика (не происходит роста цены).
• Снижаются затраты на хранение и обработку груза за счет снижения потребности в площадях на центральном складе и за счет того, что регионах стоимость складских площадей и услуг часто ниже, чем в Московском или Санкт-Петербургском регионе.
• За счет снижения дефицита увеличивается объем продаж продукции поставщика.

Пример

В 1998 году началось внедрение системы управления распределением, которая основывалась на управлении запасами продукции поставщика на складах дилеров. За 1,5-2 месяца с начала внедрения системы были получены первые результаты:

• Система была организована и внедрена только через 11 дилеров вместо 54.
• Общий (совокупный) объем продаж при этом вырос более чем на 12%.
• Совокупные затраты (на транспортировку и хранение) поставщика и дилеров снизились более чем на 34% за счет перемещения запасов в регионы на склады дилеров, снижения потребности поставщика в складах в Москве и консолидации отправок разным дилерам со склада поставщика. Консолидация отправок и снижение вероятности дефицита у дилеров позволили использовать более дешевые виды транспорта.
• Время прохождения продукции через систему (от поступления на склад поставщика до отпуска со склада дилера) сократилось с 17 недель до 11-12, а значит, соответственно сократился и период оборота средств, следовательно, освободился значительный объем оборотных средств.
• Дилеры и клиенты, участвовавшие в программе, стали рассматривать поставщика как стратегического партнера и отказываться от работы с конкурентами, в частности, из-за фактического перехода на систему оплаты товара поставщику после реализации его дилером. У дилера размещался товар в ассортименте и объеме, не требующем излишков площадей и который он мог продать в разумные сроки.

Как показывает опыт, в среднем затраты на распределение через систему распределения (в т. ч. на транспорт, хранение и обработку/перевалку грузов) на 30-35% ниже, чем затраты даже при оптимизированном по уровням независимом снабжении.

Возможные следующие уровни системы распределения:

• Центральный склад (возможно использование склада готовой продукции). Склад, на котором осуществляется приемка продукции, ввезенной на территорию РФ, и с которого осуществляются распределение и доставка продукции и поддержание необходимого ассортимента и запаса в регионах с сетью розничных магазинов.
• Региональные распределительные (промежуточные) склады. Склады, с которых осуществляются распределение и доставка продукции для поддержания необходимого ассортимента и запаса продукции в розничных магазинах сети.
• Дилеры и региональные дистрибуторы.
• Розничные торговцы.

Модели организации и управления

Поставщик управляет запасами своей продукции на складах дилеров, получая от них информацию по продажам своей продукции, текущим запасам и планам продаж. При этом поставщик может формировать план-график поставки дилеру и предоставлять его дилеру для утверждения и коррекции, дилер может контролировать исполнение плана продаж и своевременно предоставлять информацию поставщику, который обеспечивает его реализацию. Дилер отвечает только за продажи и движение денежных средств и может свои усилия направить только на данный процесс. За обеспечение продаж отвечает поставщик (гарантией в этом случае является наличие товара). Несмотря на большое количество плюсов, в российских условиях данная модель внедряется с трудом, так как многие дилеры не готовы (в первую очередь психологически) предоставлять подобную информацию.

Дилер самостоятельно формирует полноценный план-график закупок на основе своего плана продаж (с использованием алгоритма управления товарными запасами и потоками) и предоставляет его поставщику.

Поставка на склад дилеров с региональных складов поставщика

На складах дилеров формируются и размещаются страховые запасы для нивелирования транспортных рисков при поставке с региональных распределительных складов поставщика. Основной объем страховых запасов для нивелирования рисков неопределенности спроса целесообразно поддерживать на региональных распределительных складах поставщика. На центральном складе поставщика для формирования партий поставки дилерам поддерживается оборотный запас, при необходимости – только страховой запас для нивелирования рисков ошибок распределения, рисков срыва сроков поставки сырья либо незначительный запас импорта.

Плюсы:

• Короткий срок ликвидации дефицита при довольно невысокой стоимости экстренной ликвидации дефицита.
• Достаточно высокая скорость реакции на изменения на рынке.
• Снижение совокупных затрат на содержание запасов.
• Снижение транспортных затрат.
• Снижение потребности в запасах и увеличение скорости их оборота, в том числе по сравнению с моделью, в которой используется прямая поставка дилерам.
• Высокая точность управления запасами.
• Возможность оперативного перераспределения запасов, при необходимости между регионами.

Минусы:

• Обычно на поставщика в этом случае ложится наибольшая часть транспортных затрат и затрат по содержанию и обслуживанию запасов.

Целесообразно для каждого дилера определять основной распределительный склад и запасной. Возможно и даже нужно предусмотреть перемещение/распределение продукции между региональными распределительными складами. Например, для того, чтобы определить, когда эти перемещения производить оптимально, когда допустимо и когда нельзя. При внедрении данной модели у дилеров есть опасение, что их клиентам (магазинам и мелким оптовикам) будет производиться продажа с региональных складов. Если вы не собираетесь открывать филиал и выходить на более низкий уровень клиентов, то продавать клиентам дилеров с региональных складов в погоне за сиюминутной прибылью, не стоит: и дилеров потеряете, и без открытия полноценного филиала не наверстаете объем продаж.

Прямая поставка со склада поставщика на склад дилеров при наличии региональных складов поставщика со страховым запасом (для нескольких дилеров)

Эта модель является смешанной формой и используется чаще на переходном этапе, между предыдущими моделями. На складах дилеров формируются и размещаются страховые запасы для нивелирования транспортных рисков и основной объем страховых запасов для нивелирования рисков неопределенности спроса при прямых поставках со склада поставщика. На региональных распределительных складах поставщика поддерживается страховой запас для минимизации рисков неопределенности спроса. Запасы на этих региональных складах лучше рассчитывать, исходя из вероятного дефицита, который может возникать у дилеров между очередными прямыми закупками. На центральном складе поставщика поддерживается оборотный запас (для формирования партий поставки дилерам), при необходимости – только страховой запас для нивелирования рисков поставки сырья.

Системы снабжения и уровни распределительных складов

Некоторые «специалисты» почему-то последние две модели считают моделями с «децентрализованными поставками», хотя они таковыми не являются. При ближайшем рассмотрении и практическом использовании моделей становится понятно, что просто возникает несколько центров, с которых производится распределение, причем на эти центры зачастую производится опять же централизованная поставка. В некоторых случаях, при достаточно больших оборотах, на региональные распределительные склады от производителей или поставщиков могут поступать прямые поставки, которые в том числе могут перераспределяться между этими складами. В этом случае, пожалуй, термин «децентрализованная система» оправдан, хотя и не является верным. Децентрализованными обычно называются системы снабжения производств таких компаний, как Toyota, Ford, Nissan и других, которые закупают комплектующие материалы не централизованно через «центральный офис» компании, а непосредственно у поставщиков, находящихся в регионах расположения производств.

Системы снабжения, в которых присутствуют региональные распределительные склады, еще с 50-60-х годов ХХ столетия, как в бывшем СССР, так и в США принято называть эшелонированными. При этом возможно наличие нескольких эшелонов. Наиболее распространены трехуровневые эшелонированные системы снабжения.

Уровень регионального распределительного склада исторически принято называть «база». Уровень центрального распределительного склада принято называть «депо».

При внедрении и создании системы управления распределением поставщик должен предложить дилерам и другим клиентам не просто форму работы, а способ решения их проблем. Поставщик должен быть способен продемонстрировать влияние взаимоотношений на рентабельность места на прилавке, на скорость оборота товарных запасов и прочие важные для клиента показатели. Можно существенно повысить объем продаж и рентабельность торговых площадей, разработав систему быстрого восполнения запасов, чтобы ускорить возобновление запаса товара и ликвидацию дефицита товара на прилавке.

Расположение региональных распределительных складов

Чтобы определить оптимальное месторасположение, как показывает опыт, необходимо учесть все ограничения по сервису, т.е. сроки экстренной поставки или ликвидации дефицита. Например, для определения месторасположения региональных распределительных складов необходимо из пунктов расположения дилеров провести окружности с радиусом, который определяется ограничениями в задержках поставок (допустим, радиус характеризует срок доставки товара клиенту в течение 4 часов после отгрузки). В местах пересечения окружностей (в ближайших к ним населенных пунктах, в которых есть необходимая инфраструктура) оптимально расположение региональных распределительные складов. Одновременно с выбором расположения определяется и количество складов.

Данный способ позволяет оптимизировать расположение складов и по затратам, особенно, если при расчете затрат учитывать и такие затраты, как потерянная выгода при возникновении дефицита.

Создание системы

При создании или перестройке, реструктуризации системы желательно ее сначала спроектировать в том виде, в каком она должна функционировать. Спроектировать идеальное состояние системы, к которому нужно стремиться. Это даст возможность избежать многих проблем и ошибок, снизить затраты на ее внедрение и создание, спланировать ресурсы, отработать и формализовать процессы при работе системы и управлении ей. Проект системы также позволит выработать требования, которые будут предъявляться к участникам цепочки в системе распределения.

Проектирование системы рекомендуется начать с расчета товарных потоков в системе распределения, рассчитанных на основе планируемых продаж в системе. На планировании потоков в системе распределения мы остановимся подробнее. Но для начала отметим, что рассчитывать потоки и их распределение в системе необходимо на следующих этапах:

• Этап выхода системы на номинальную мощность сети, номинальный объем продаж в разгар сезона и минимальный объем продаж в межсезонье, если это возможно.
• Промежуточный этап развития системы. В случае если эволюция системы планируется в течение нескольких лет, то необходим расчет потоков как минимум на промежуточных этапах на каждый год эволюции. Для этого рекомендуется взять дату (точнее период) среза, на который снимаются потоки.
• Первый (стартовый) этап развития системы.

Если в том или ином виде система уже существует, то рекомендуется рассчитать оптимальные потоки (и отладить их) на момент начала эволюции.

Проектируются товарные потоки именно в такой последовательности: от конечного результирующего этапа к начальному. Это дает возможность оптимизировать затраты на создание и развитие системы распределения при эволюционировании от этапа к этапу. Спроектированные потоки позволят определить необходимые ресурсы для их обеспечения на каждом из этапов развития, выработать требования к участникам системы, определить правила управления системой и правила согласования деятельности между участниками системы распределения. Спроектированные потоки в конечном итоге позволяют оптимизировать оборотные средства, используемые в системе ее участниками, и инвестиции в ее развитие как по объему средств, так и по графику инвестирования.

После проектирования потоков в системе распределения необходимо описать состав участников системы и требования к обслуживающим систему распределения контрагентам.

Точки входа в систему

Перед началом создания системы (или перед ее проектированием) необходимо определить точки входа в систему распределения. Точкой входа можно назвать момент входа продукции, которая будет проходить через систему распределения под юрисдикцию или в зону контроля и ответственности системы. Точка входа должна быть определена как организационно (с описанием участника системы, способа входа в систему), так и географически и юридически.

Пример

1. Вход в систему:

1.1. Поставка будет осуществляться из Шанхая и Тайваня (точки входа) без дополнительной переработки.

1.2. Желательный маршрут: ж/д транспортом из Шанхая в контейнерах с ограничением по весу – 25 т.

Точки выхода из системыТочкой выхода из системы можно назвать момент выхода продукции, которая будет проходить через систему распределения из-под юрисдикции или из зоны контроля и ответственности системы. Точка выхода должна быть определена как организационно (с описанием участника системы, способа выхода из системы), так и географически и юридически.

Пример

1. Выход из системы:

1.1. Самовывоз с региональных распределительных складов.

1.2. Доставка в магазины с региональных распределительных складов.

1.3. Доставка конечным потребителям, которые заказали продукцию в розничных магазинах сети.

Единая условная единица товара

Если возможно, то желательно определить единую условную единицу товара. Определение УЕТ существенно упростит оценку эффективности, контроль и планирование затрат. Средневзвешенные затраты (СЗ) на прохождение УЕТ (за период) рассчитываются по формуле:

где

Сумма(ЗОП) – суммарные затраты на обеспечение потоков и функционирования системы (сумма затрат за период). Сумма(УЕТ) – суммарное количество УЕТ, вышедших из системы (за период).

Допустимый уровень сервиса.

Допустимые сроки поставки

При этом необходимо определить:

• Количество региональных складов.
• Емкость региональных складов.
• Пропускную способность региональных складов.
• Возможное качество обслуживания дилеров, допустимые задержки поставок, простои при отгрузках самовывозом.

Ограничения системы

Желательно перед началом создания или проектирования системы распределения определить ее ограничения:

• в объеме запаса;
• в объеме оборотных средств;
• в распределении затрат;

Пример

«…Затраты на прохождение товаров через систему распределения (от точек входа товара в систему распределения до точек выхода из нее) не должны превышать … . В эти затраты входит:

• Стоимость перемещения товара (все транспортные затраты) внутри системы распределения от точек входа до точек выхода (ввоз на территорию РФ, доставка и перемещение между складами внутри системы распределения, доставка товара в точки выхода товара из системы распределения).
• Стоимость хранения товара на складах внутри системы распределения.
• Стоимость погрузочно-разгрузочных работ на складах внутри системы распределения.

В указанный уровень затрат не входят все платежи, связанные с таможенным оформлением и оплатой НДС…»

• расчетный период прохождения через систему;
• допустимые потери в системе;
• в затратах на прохождение товаров через систему распределения.

Претензионная работа

Описывается работа и мероприятия на всех этапах системы распределения при обнаружении недостачи или поставки продукции с качеством продукции, не предусмотренным для прохождения через систему распределения, или с качеством, несоответствующим документам и маркировке.

Для этого необходимо:

• Формализовать правила и условия приемки груза от перевозчиков и поставщиков.
• Формализовать и описать правила и процедуры предъявления поставщикам претензий по качеству и количеству. Описываются сроки давности по предъявлению претензий, процедуры предъявления и документы, необходимые для предъявления. Определяются условия транспортировки: виды перевозки и типы подвижного состава.
• Формализовать и описать процедуры приемки и рассмотрения претензий по качеству и количеству от дилеров и их клиентов. Указать сроки давности предъявления претензий дилерами и их клиентами и документы, необходимые для предъявления претензий.

Требования к дилерам

Описываются требования к дилерам, которые могут быть включены в систему распределения как полноценные участники системы.

Описываются процедуры и формируются требования к дилерам по документообороту и учету при взаимодействии со складами:

• При отгрузках/доставках с регионального распределительного склада.
• По учету и контролю запасов.
• По планированию, согласованию и координации.

Требования к центральному распределительному складу

Необходимо сформулировать и описать требования, предъявляемые к центральному распределительному складу с учетом товарных потоков, которые планируется пропускать через него:

• Оптимальная форма работы. Аренда, ответственное хранение и т.п.
• Потребность в площадях для хранения и комплектации партий товаров.
• Пропускная способность.
• Услуги, условия хранения и оснащенность.
• Параметры осуществления погрузочно-разгрузочных работ.
• Комплектность и квалификация персонала.
• Прочие требования.

Требования к региональным распределительным складам

Формируются с учетом товарных потоков, которые планируется пропускать через каждый конкретный склад. Предъявляются следующие требования:

• Оптимальная форма работы со складами. Аренда, ответственное хранение и т.п.
• Ответственность.
• Площадь хранения: необходимая для системы и общая.
• Пропускная способность: необходимая для системы и общая.
• Услуги, условия хранения и оснащенность.
• Квалификация персонала, качество и скорость перевалки, погрузочно-разгрузочных работ.
• Стоимость хранения: оптимальная и допустимая.
• Стоимость перевалки, погрузочно-разгрузочных работ: оптимальная и допустимая.

Необходимо описать и формализовать процедуры документооборота и учета при взаимодействии со складами всех участников системы распределения:

• При поставках с центрального распределительного склада.
• При отгрузках/доставках дилерам.
• Транспортных или курьерских компаний.
• Для поставки конечным потребителям «под заказ».

Транспорт

Необходимо описать такие требования и параметры, как:

• Виды перевозки и типы подвижного состава:
  • Для поставки на ЦРС.
  • Для отгрузки с ЦРС и поставки на региональные распределительные склады (РРС).
  • Для отгрузки с РРС.

Необходимо формализовать и описать процедуры и правила выбора подвижного состава при перевозках.

Требования к транспортным и экспедиторским компаниям-участникам системы распределения

Требования к компаниям – перевозчикам и экспедиторам формируются с учетом товарных потоков, которые планируется пропускать через эти компании и по направлениям, на которых эти компании должны будут обеспечивать транспортную составляющую:

• Перечень оказываемых услуг.
• Оптимальные формы работ.
• Ответственность.
• Подвижной состав: необходимый для системы и общий.
• Пропускная способность: необходимая для системы и общая.
• Квалификация персонала, качество и скорость доставки.
• Стоимость транспортировки: оптимальная и допустимая.

Управление системой

Необходимо сформулировать, формализовать и описать процедуры и процессы управления снабжением системы и распределением товарных потоков.

При проектировании системы распределения необходимо описать и формализовать следующие процессы и процедуры (сформулировать правила):

• Описать алгоритм управления товарными запасами и закупками.
• Подготовить методические пособия и инструкции.
• Подготовить программы обучения участников системы распределения управлению товарными запасами.
• Описать систему учета.
• Описать структуру управления и штатное расписание.
• Описать формы и способы обмена информацией.
• Описать процедуры согласования и нормы составления планов.

Это минимальные требования, предъявляемые к созданию системы распределения

Планирование товародвижения через систему распределения

Приведем алгоритм для 3-ступенчатой системы распределения, включающей в себя:

• Центральный распределительный склад (депо).
• Региональные распределительные склады (базы).
• Склады дилеров.

Можно продолжить систему и вниз, но до сих пор возможности не предоставлялось, как нет и информации, что кто-то управляет распределением более чем в 3-уровневой (эшелонной) системе распределения. Планирование товародвижения через систему распределения производится по следующему алгоритму: Подготовка к планированию.
Проводится ABC/XYZ – анализ:

1. По конечным (максимально близким к потребителю) участникам системы распределения, т.е. по каждому дилеру или покупателю, так как разные дилеры могут закупать разные наборы товаров.

Конкретные товары имеют разную наценку и влекут разные затраты. Следовательно, набор напрямую влияет на рентабельность дилера. Анализ необходим для того, чтобы определить, планы закупок каких участников системы распределения являются наиболее точными, а где возможны отклонения и каков их размер. Распределение товаров по ABC/XYZ может отличаться не только по регионам, но и по дилерам и покупателям в рамках одного региона и снабжаемым с одного распределительного склада.

Определяются стратегии управления товарными запасами по ассортиментным позициям на складах дилеров. Данный этап может проводиться дилерами самостоятельно, но рекомендуется периодический контроль (как в методических, так и консультационных целях) со стороны поставщика.

2. По региональным распределительным складам.

Определяются стратегии управления товарными запасами по позициям на региональных распределительных складах как в подсистемах.

3. В системе в целом.

Такой анализ необходим для определения стратегий управления товарными потоками в системе распределения в целом как едином механизме. Также он может служить для анализа ассортимента в системе, жизненного цикла товаров в системе. В целом по системе представляет интерес для маркетингового и финансового анализа.

Определяется стратегия распределения групп.

В некоторых системах, например при снабжении запасными частями или в других отраслях могу действовать такие стратегии:

Вариант 1

• На складах дилеров хранится запас по группе А.
• На региональных распределительных складах хранится запас по группам В и С.

Вариант 2

• На складах дилеров хранится запас по группам А и В.
• На региональных распределительных складах хранится запас по группе С.

Вариант 3

• На складах дилеров хранится запас по группам AX, AY, BX, BY.
• На региональных распределительных складах хранится запас по группам AZ, BZ, CX, CY, CZ.

И так далее. Далее описывается общеприменимая стратегия для потребительского рынка и ряда рынков B2B.

Определение горизонта (периода) и шагов планирования

Горизонт (период) планирования определяется исходя из сроков, сопоставимых со временем прохождения продукции от момента заказа поставщику или производителю, осуществляющему поставку на центральный распределительный склад, до момента выхода продукции от дилера (отпуска дилером). Шаги планирования могут отличаться. При этом шаг снизу доверху в системе может меняться. Например, одновременно:

• Шаг планирования дилера может составлять 2-3 дня.
• Шаг планирования регионального распределительного склада может составлять 5-7 дней.
• Шаг планирования центрального распределительного склада может составлять от 7-10 до 14-15 дней.

Как ни парадоксально, но без скрупулезного плана-графика продаж/отгрузок невозможно отладить систему распределения и добиться максимального уровня продаж. А выгодно это всем – и поставщикам и дилерам. Но об этом – в следующий раз.

Источник: www.iteam.ru