Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Производственная логистика

Автоматизация производства: советы директора, который лично участвовал в проекте

10 января 2015 » 13:14
Автоматизация производства: советы директора, который лично участвовал в проекте

Какая таблица поможет Вам убедить собственника в том, что предприятие нуждается в автоматизации. Когда стали заметны первые результаты автоматизации и как вырос в итоге объем выпуска продукции.

До начала автоматизации на нашем предприятии были задействованы сразу три системы:
1.управленческая – на основе программы «1С:Бухгалтерия» (в этой системе выполнялся расчет себестоимости и финансовых результатов);
2.программа оперативного учета сырья, материалов, а также складских остатков (это простая программа, в которой осуществлялся индивидуальный учет на производстве);
3.таблицы MS Excel (в них отражали планы производства по сменам и вели оперативный контроль).

Стало очевидно, что при таком подходе управляемость компании остается низкой, так как данные по заказам разрознены и менеджеры по продажам тратят много времени на получение оперативной информации, которая нужна заказчикам. Изменить ситуацию можно было, автоматизировав все бизнес-процессы. Мы выбрали отраслевое решение «1С:Полиграфия» (на базе ERP-системы «1С:Предприятие 8. Управление производственным предприятием»). Однако для успешного внедрения системы прежде всего нужно было понять, чего мы хотим от автоматизации, и убедить собственников в целесообразности затрат на внедрение нового программного продукта. В статье я постараюсь изложить, каких результатов мы добились, с какими трудностями уже справились, а какие еще остались.

Восемь задач, которые мы хотели решить

Наше предприятие работает в сфере b2b, при этом мы выполняем индивидуальные заказы. Как все происходило раньше? Клиент сообщал менеджеру, что ему нужно определенное количество упаковки, и спрашивал, сколько это будет стоить. Менеджер открывал специальную таблицу MS Excel и с помощью сложных формул рассчитывал себестоимость продукции, что занимало много времени. Кроме того, нередко возникали ситуации, когда клиенту называли цену, а потом обнаруживалось, что на складе нет необходимого сырья или что менеджер не учел каких-то нюансов (информация о наличии сырья и статусе заказов вносилась в другие таблицы); в результате итоговую цену и срок приходилось согласовывать повторно. На всех этапах выполнения заказа было трудно выяснить, на какой стадии производства находится продукция, какова степень ее готовности. Естественно, клиент, который не мог быстро получить сведения о цене и состоянии заказа, высказывал недовольство. Вдобавок регулярно возникали сложности с подготовкой сводной отчетности для холдинга.

Исправить ситуацию можно было, внедрив более современную систему учета, поэтому мы начали изучать рынок программных продуктов. Было несколько вариантов: рассматривали решение крупной западной компании, возможность разработки собственной программы, системы «1С:Бухгалтерия» и «1С:Полиграфия». В итоге выбор сделали в пользу последнего продукта. Все остальные решения требовали слишком серьезной постановки задач, описания бизнес-процессов, их формализации. А такой подход работает лишь в том случае, если компания в будущем не планирует меняться. Однако любые перемены в отрасли неизбежно затрагивают работу предприятия, и в итоге Вы становитесь заложником разработчиков системы: Вам придется к ним обращаться даже в случае незначительной модификации бизнес-процессов. А это всякий раз дополнительные затраты.

Итак, вот какие задачи мы поставили.


Создание единого информационного пространства – интеграция нашей системы с учетной системой холдинга для целей планирования, управления и учета.
Автоматизация основных бизнес-процессов нашей компании – таких как подготовка коммерческих предложений, раздельный учет товарно-материальных ценностей на этапах хранения сырья, производства продукции и отпуска готового товара.
Автоматизация расчета себестоимости. Это задача была крайне важна для нас. Требовалось, чтобы система сама считала плановую и фактическую себестоимость продукции.
Автоматизация расчета сроков выполнения заказа.
Управление отношениями с клиентами (CRM): нужно было, чтобы менеджеры видели в системе всю информацию о клиенте (когда и что он заказывал, каков размер его дебиторской задолженности, включая просроченную, когда наступит очередной срок оплаты и т. д.).
Оптимизация запасов. Раньше мы тратили много времени, выясняя, какое сырье и в каком количестве находится на складе. К тому же оно закупалось с запасом, так как мы не знали точно, сколько его может понадобиться. Система должна было помочь минимизировать складские запасы и оперативно избавляться от неликвидов сырья.
Разработка системы бюджетирования для подразделений компании.
Автоматизация кадрового учета и расчета зарплаты.

Как убедить собственника выделить средства на автоматизацию

Инициатива автоматизации исходила от меня. Мы работаем в холдинге, поэтому инвестиции затрагивают деятельность многих его подразделений. Свою идею я высказал руководству холдинга, и поначалу оно отнеслось к ней настороженно. Представители бухгалтерии и начальник производства предложили дописать те программы, которые уже были установлены на предприятии. Конечно, эти продукты вполне жизнеспособны, однако не так эффективны, как требовалось. Поэтому я решил провести анализ перспектив существующих систем учета и возможностей программы «1С:Полиграфия». Для этого составил таблицу, в которой перечислил все участки деятельности (управление торговлей, складом, планирование, взаимоотношения с покупателями и т. д.). Каждому из них присвоил вес (в процентах), то есть установил его значимость для компании (допустим, управление персоналом – 1%, планирование производства – 10%, налоговый учет – 4%). Затем определил такой показатель, как готовность программы к внедрению на каждом участке, и сроки реализации проекта. Расчеты показали, что «1С:Полиграфия» готова к внедрению на 91%, а наша производственная система – на 30%. Программа MS Excel была готова на 55%, однако мы не стали делать на нее ставку, так как при работе в ней достаточно много данных нужно вводить вручную (см. таблицу).

Полученные данные я представил на встрече с собственниками и топ-менеджерами холдинга. Директор по производству подтвердил, что автоматизация необходима. С представителями бухгалтерии пришлось немного подискутировать, чтобы убедить их в своей правоте и развеять сомнения в успехе. Дальше мы начали рассматривать план-график и бюджет работ.

 

 

Нюансы реализации проекта

Проект был начат 1 июля 2011 года. Сначала автоматизировали службу заказов и склад, затем производство, потом учетные операции. Ровно через год эти отделы перешли на работу в программе «1С:Полиграфия». Бухгалтерия начала использовать новую систему с января 2013 года, когда все было полностью отлажено. Сейчас в системе работают 40 сотрудников. Расскажу об основных аспектах внедрения.

Создание рабочей группы. Генеральный Директор холдинга издал приказ о создании рабочей группы (10 человек). Руководителем был назначен я. Также в группу включили экспертов – начальников отделов холдинга и руководителей ключевых направлений нашего предприятия. За каждым закрепили свой участок ответственности. О ходе автоматизации докладывали владельцу ежемесячно, а рабочие встречи группы мы проводили еженедельно. По итогам совещаний секретарь составляла протокол. Надо отметить, что через два месяца необходимость в совещаниях отпала: мы всё стали решать в оперативном порядке, особой координации уже не требовалось.

Экспресс-диагностика компании. Чтобы установить сроки реализации проекта и определить расходы, мы запросили у компании, которая занималась внедрением, план-график и бюджетную оценку. Ее представители поговорили с нашими сотрудниками, проанализировали работу компании и дали предварительные цифры. Они нас не устроили, и мы попросили внедренцев дополнительно сделать экспресс-диагностику. Она обошлась в 24 тыс. руб., однако, на мой взгляд, экономить на этом не нужно. В результате мы получили подробное описание всех этапов автоматизации с указанием количества часов и ответственных лиц, а также точную бюджетную оценку. Были учтены работы не только по внедрению самой программы «1С:Полиграфия», но и по ее интеграции с уже существующими системами (чтобы, к примеру, бухгалтер мог легко перейти из одной системы в другую). Новый план-график предусматривал в два раза большие затраты, чем первый: вместо 600 тыс. – 1,2 млн руб. Однако для нас было важно утвердить реальный бюджет и потом не выходить за его рамки.

Доработка системы. Сначала мы планировали на 100% использовать существующий функционал программы. Например, в ней есть хороший калькулятор расчета стоимости заказа. Однако нам он не подошел. Дело в том, что типографии обычно ведут учет готовой продукции в штуках, а наше предприятие – в килограммах. Поэтому нам пришлось переделывать калькуляцию заказа (на это потребовалось 300–400 тыс. руб.). Этот процесс был сложным, мы около трех месяцев разрабатывали порядок расчета себестоимости: решали, как правильно относить затраты на то подразделение, в котором они возникли, как лучше распределять прямые и косвенные расходы. В ходе этой работы выяснилось, что некоторые затраты вообще не учитывались. С помощью новой программы мы начали жестко контролировать все издержки. Помимо изменения расчета стоимости заказа, нам пришлось изменить порядок выполнения некоторых операций в программе, а от ряда из них мы и вовсе отказались, сочтя ненужными. В целом программу в части расчета стоимости заказа пришлось доработать примерно на 50%. Со временем мы взяли в штат программиста, который стал заниматься мелкими доделками.

Сопротивление персонала. Поскольку я сам координировал реализацию проекта, то был в курсе всех настроений в коллективе. Особого сопротивления сотрудники не проявляли, однако, если у кого-то возникали сомнения, я в первую очередь беседовал с этими работниками, старался убедить, что автоматизация повысит эффективность деятельности каждого из них и компании в целом. Иногда обещал выплатить премию, а иногда приходилось прибегать к жестким мерам. Так, перед руководителями подразделений я ставил задачи по реализации определенного этапа внедрения. Использовал систему SMART (дается конкретная задача, ее результат можно измерить, процесс реализации ограничен во времени). За успешное выполнение задания выплачивал квартальную премию, а в случае срывов без объективных причин лишал премии или отстранял от участия в проекте.

Больше всего сопротивлялся отдел закупок, меньше – производство. Интереснее всех работать в новой системе было сотрудникам отдела продаж: программа позволяет четко понимать, какую зарплату они получат.

Итоги: что удалось, а что еще предстоит реализовать

Первые положительные результаты стали заметны через год после внедрения системы.

Стало намного легче следить за процессом выполнения заказа. Удобство программы «1С:Полиграфия» в том, что по мере выполнения заказа у него меняется статус: поступил, обработан и т. д. (за каждый статус отвечает определенный сотрудник). На ежедневной планерке мы вместе с технологами и коммерческим директором просматриваем все заказы. Если видим, что у какого-то из них статус долго не меняется, начинаем разбираться, в чем дело. Плюс и в том, что менеджер видит, на каком этапе находится его заказ. Продавцам теперь не нужно собирать сведения по разным кабинетам, поэтому менеджеры больше времени уделяют работе с клиентом.

Повысились точность и прозрачность расчета зарплаты продавца. Менеджеры по продажам получают процент от валовой прибыли с каждого заказа. Поэтому они заинтересованы в том, чтобы себестоимость была сразу подсчитана максимально точно, а кроме того, они стремятся проконтролировать работу тех, кто влияет на себестоимость. Поскольку теперь любое действие отражается в программе, менеджер всегда может прийти и спросить, почему, например, при формировании заказа он предусмотрел транспортировку по цене 3 руб. за килограмм, а потом на себестоимость было отнесено 10 руб. Такой подход исключает возможность принять заведомо нерентабельный заказ, а также заставляет быть внимательнее при расчете его цены. Изделия должны точно соответствовать всем введенным продавцом параметрам заказа, поэтому до запуска в производство каждый заказ анализирует рабочая группа, которая определяет технологическую возможность изготовления продукции. В группу входит менеджер отдела продаж, технолог производства и финансовый менеджер. Таким образом, обеспечена связка между производством и отделом продаж.

Снизились товарные остатки. Теперь мы можем быстрее анализировать остатки сырья на складе и оперативно их использовать. Например, есть 15 заказов, для трех из них и предназначено сырье, однако есть еще два заказа, для которых это сырье тоже подходит, но с небольшим завышением себестоимости. Теперь менеджер может принять решение о запуске заказа в производство и не будет ждать, когда придет другое сырье. Также снизилось количество готовой продукции, хранящейся на складе, так как мы приступаем к производству новой партии для заказчика лишь после того, как он заберет все уже изготовленное. Раньше мы не могли быстро выявлять остатки, и приходилось делать продукцию про запас.

Теперь проще контролировать дебиторскую и кредиторскую задолженность. Узнать, кто, когда и сколько должен нам заплатить, можно в любой момент. Раньше эти показатели мы контролировали раз в неделю, потом полдня разбирались, кто и сколько заплатил. Менеджер по продажам мог сказать, что уже все оплачено, а на самом деле деньги должны были поступить лишь через два дня. Тем не менее через неделю история повторялась: клиент опять забывал заплатить, и вновь нужно было разбираться.

Брака стало в два раза меньше. Объем выпуска некондиционной продукции сократился вдвое. Этому способствовало несколько обстоятельств. Во-первых, у отдела технического контроля теперь есть все характеристики заказа, он их проверяет на всех этапах производства и может своевременно предотвратить выпуск некачественной продукции. Во-вторых, операторы полиграфического оборудования получают материал точно по нормативу, и любой перерасход оперативно разбирается на совещании по рентабельности. В-третьих, точное знание себестоимости полуфабриката позволило усилить контроль за наиболее ответственными операциями. Все эти меры снизили возможность выпуска бракованной продукции, в результате улучшились отношения с конечными заказчиками.

Рост выпуска продукции. Благодаря автоматизации, а также ее следствиям (например, нам удалось значительно снизить себестоимость) объем товарного выпуска вырос на 43%, а объем продаж в денежном выражении – на 10%. Клиенты стали делать больше заказов и быстрее получать продукцию.

Какие задачи еще предстоит решить? Мы пока не удовлетворены процессом планирования производства. В стадии разработки находятся процессы бюджетирования и управления денежными средствами. Существующие подходы в холдинге и у нас различаются. Мы договорились о том, как их можно совместить, так что скоро вновь пригласим внедренцев для реализации этих задач.

Шесть советов Генеральному Директору, который решится на автоматизацию


Во-первых, найдите увлеченного человека, который заинтересован в автоматизации (он должен стать проводником идеи). Это обязательное условие. В нашей компании таким человеком был я.


Во-вторых, создайте рабочую группу. При этом я уверен, что руководителю проекта платить дополнительно в ходе внедрения нельзя: он начнет требовать деньги за каждое движение. Гораздо эффективнее выдать премию по итогам, за результат. А вот ее размер можно обсудить заранее.


В-третьих, Вам нужно будет зажечь идеей автоматизации как минимум 70% руководителей подразделений. Они должны поддерживать Вас. Вот что я сказал, например, сотрудникам отдела продаж: «Коллеги, вы будете рассчитывать предварительную стоимость заказа за две-три минуты, сразу имея все нужные параметры. У вас будут сохраняться все данные по заказчику, и, когда бы он ни позвонил, вы сможете увидеть всю историю ваших взаимоотношений».


В-четвертых, обязательно потребуйте от представителей компании-внедренца план-график и бюджет проекта. Рекомендую также заказать экспресс-диагностику – тогда Вы сможете более точно оценить стоимость работ.


В-пятых, не пропустите момент, когда надо будет отказаться от услуг компании-внедренца, чтобы не тратить лишних денег. Через некоторое время после этого рекомендую взять в штат программиста «1С», который постепенно изучит систему и затем сможет сам делать небольшие доработки на локальном уровне, без глобальных изменений.


В-шестых, подпишите с компанией, которая будет внедрять программу, соглашение о конфиденциальности. В нем стоит установить штрафные санкции за каждый случай нарушения условий договора; мы, например, оговорили сумму в 500 тыс. руб.


Самое главное – не быть догматиком и понимать: то, что Вы внедрили, рано или поздно придется изменять. Программа помогает отладить бизнес-процессы, в 90% случаев она подсказывает, как правильно действовать. Но надо учитывать, что со временем ее обязательно потребуется доработать. Например, если мы устанавливаем новое оборудование, изменяем какой-то бизнес-процесс, формируем новое подразделение, мы понимаем, что нужно будет позвать консультантов для создания нового блока системы. Ставить такую задачу программисту – ошибка. Каждый должен заниматься своим делом. Программист решает локальные задачи, внедренец – глобальные.

 

Аким Розанов Генеральный Директор компании «АртФлекс», 

www.lobanov-logist.ru

Комментарии