Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Складская логистика

Как бороться с затовариванием склада

8 мая 2015 » 19:19
Как бороться с затовариванием склада

Производственные компании, использующие собственный склад, испытывают трудности с определением оптимального размера запасов, вследствие чего несут потери либо из-за простаивающих площадей, либо из-за дополнительных операций по перемещению и т.п. Рассчитывая количество хранящегося на складе товара, финансовый директор стремится к минимальному уровню потерь. При этом остается возможность получить дополнительные доходы от сдачи неиспользуемых складских площадей в аренду.

С необходимостью оптимизации складских запасов и объема выпускаемой продукции столкнулось и предприятие «Венеция»*, занимающееся производством стеклотары. Менеджмент придерживается модели массового производства, то есть компания выпускает продукции столько, сколько позволяют ее мощности, не учитывая колебания спроса на товар. Однако с изменением рыночной конъюнктуры подобная тактика обернулась для компании убытками.

 

КРИЗИС ПЕРЕПРОИЗВОДСТВА

 

Компания использует два склада – сырья и материалов (ССМ) и готовой продукции (СГП). Максимальный месячный выпуск производственного комплекса – 3000 тонн стеклоизделий. На каждую тонну продукта расходуется 1,5 тонны сырьевых материалов. Цена тонны стеклоизделий (без НДС) – 13 200 рублей, тонны сырья (без НДС) – 2532 рубля. Прочие издержки (кроме налогов и процентов по займам и кредитам) составляют 20 млн рублей в месяц.

 

Отдельно будем учитывать складские расходы. Максимальная вместимость склада сырья – 9000 тонн, площадь – 10 000 кв. м, страховой запас сырья – две недели. Площадь СГП также составляет 10 000 кв. м, максимальная вместимость – 10 000 паллет (6660 т). При этом склад может хранить до 2,2 месячного объема производства. Постоянные затраты СГП составляют 762 тыс. рублей в месяц, включая оплату труда кладовщиков в размере 335 тыс. рублей. Переменные затраты включают сдельную оплату грузчиков – 34 рубля за 1 паллету, расходы на перемещение – 3 рубля на 1 паллету.

 

Результаты компании за январь представлены в таблице 1 на стр. 59. В пиковые дни января ССМ был загружен на 75 процентов, СГП – на 79 процентов. При этом выручка от реализации не покрыла даже прочие затраты, поэтому из-за дефицита собственных средств предприятию пришлось взять кредит. В итоге убыток составил 7,01 млн рублей. Данная ситуация вынудила собственника поменять команду менеджеров. На предприятие пришел новый финансовый директор, который оперативно проанализировал текущее положение. Реалистичный прогноз продаж, основанный на статистических данных и исследовании рынков, показал, что «Венеция» сможет реализовывать не более 75 процентов от максимального объема производства (2250 тонн в месяц). Причем необходимо учесть фактор сезонности: в апреле–августе продажи растут, а в I и IV кварталах у компании значительный спад (см. «Дополнительный материал» на www.fd.ru). При сопоставлении этих данных и параметров производственной программы был сформирован прогноз по месяцам, представленный в таблице 1.

 

 1

2

 

 

* Затраты на сырье рассчитываются как произведение стоимости тонны сырья на количество проданного товара за период.

 

Особое внимание финансовый директор уделил ситуации на складах. «Венеция» стабильно выпускает 3000 тонн стеклоизделий в месяц, закупая по 4500 тонн сырья. Проигнорировав сезонные колебания и разницу между прогнозным объемом продаж и планируемым объемом производства, предприятие в конце года накопит на складе 19 000 паллет готовой продукции. Максимальная загрузка (10 000 паллет) будет превышена уже в феврале. С февраля по август предприятие разместит излишние запасы продукции на улице, а с сентября будет вынуждено арендовать дополнительные площади. За четыре месяца затраты на аренду склада составят 6 млн рублей. Таким образом, ресурсы СГП будут задействованы полностью: постоянный персонал (кладовщики) будет занят 100 процентов рабочего времени, затраты на оплату труда составят 4,02 млн рублей. Временный персонал (грузчики) переместит 94 595 паллет (расходы на зарплату составят 3,22 млн рублей). Суммарные же затраты склада достигнут 12,64 млн рублей.

 

Свободные площади СГП (около 2100 кв. м) будут только в январе, и при их сдаче в аренду по ставке 150 рублей за кв. м в месяц предприятие может получить 318 тыс. рублей. ССМ, напротив, будет загружен равномерно, имея постоянно 25 процентов свободных площадей. Поэтому доход от сдачи их в аренду (100 рублей за кв. м в месяц) мог бы принести 3 млн рублей в год.

 

Итоги расчетов были сведены в аналитическую форму отчета о прибылях и убытках (см. табл. 2, столбец «Массовое производство»), где дополнительные расходы по аренде помещений приведены отдельной статьей. Из таблицы видно, что основной причиной убытка остаются именно эти затраты. Кроме того, на финансовый результат негативно повлияет сумма процентов по кредитам (625 тыс. рублей), которыми воспользуется компания для покрытия кассовых разрывов в отдельные месяцы. Таким образом, придерживаясь концепции массового производства, «Венеция», очевидно, сработает «в минус». Более того, чтобы покрыть убытки текущего года и заработать прибыль в будущем периоде, предприятию придется продать продукции больше максимального объема производства.

 

Кроме того, на финансовом состоянии компании негативно отразится такой фактор, как значительный объем денежных средств, а именно 43,73 млн рублей, замороженных в готовой продукции.

 

3

 

 

4

     5

 

ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ

 

Проанализировав ситуацию, руководство компании провело ряд срочных мероприятий, направленных на оптимизацию деятельности. Прежде всего, «Венеция» снизила объем производства, чтобы не выходить за пределы максимальной вместимости склада. Сделали это так. Сначала директор по логистике выполнил уточненный расчет максимальной вместимости склада. Затем внутренним документом утвердили, что директор по логистике обязан принимать участие в процессе подготовки плана производства на следующий месяц. Чтобы складские помещения не перегрузить (максимум – 10 000 паллет), без его визы генеральный директор не подписывает план выпуска продукции. Кроме того, чтобы зоны хранения и зоны перемещения товаров были видны и грузчикам, и руководству, их разметили несколькими цветами.

 

Страховые запасы сырья приказом генерального директора были снижены с двух до одной недели. Естественно, столь серьезный шаг потребовал повышенного внимания со стороны финансовой службы и отдела снабжения. Базу поставщиков значительно расширили, и в договоры с ними ввели жесткие штрафные санкции за несоблюдение условий поставок.

 

Следующий шаг оптимизации – изменение плана производства с учетом остатков товара на начало периода и прогноза спроса на следующий месяц. Составлять и контролировать месячный план производства и продаж поручили начальнику планово-экономического отдела, который руководствовался двумя принципиальными ограничениями. Нижний лимит, то есть остатки готовой продукции на начало месяца, не могут быть меньше 7/30 планового объема продаж следующего месяца (недельный страховой запас). Российское производство не может работать на нулевых остатках готовой продукции, как японские предприятия – для такой работы должна быть выстроена идеальная система планирования, поэтому было решено установить минимальный запас готовой продукции на случай непредвиденного повышения спроса и собственных ошибок. А верхний лимит, то есть сумма планового объема производства и остатков на начало месяца, не должен был превышать двукратный прогнозируемый объем продаж. Поскольку теперь производство было ориентировано на спрос, а не на мощности оборудования, дальнейшее снижение лимита привело бы к более рациональному использованию ресурсов в месяцы низкого спроса (январь), но компания рисковала столкнуться с дефицитом готовой продукции в периоды высокого спроса, и лимит установили с небольшим запасом.

Ранее планово-экономический отдел выполнял обслуживающие функции, заполняя плановые формы данными, которые предоставлял коммерческий директор. Тот, по сути, определял производственную программу предприятия, при этом вынуждал компанию использовать ресурсы нерационально: ему было выгодно загружать склады готовой продукцией, чтобы избежать дефицита и в любой момент удовлетворять потребности клиентов. Также стоит отметить, что именно коммерческий директор сформировал у топ-менеджмента убеждение – перепроизводство носит временный характер, реальный спрос на стеклотару в разы превышает производственные возможности предприятия.

 

Помимо оптимизации и контроля складских запасов, директор по логистике стал регулярно отслеживать оптимальную численность складского персонала. В течение нескольких месяцев все работы по погрузке-разгрузке передали сторонним организациям, то есть на аутсорсинг. Уменьшив внутрискладской оборот паллет на 17 процентов (с 95 000 до 78 000 тонн), компания решила оптимизировать численность кладовщиков на 20 процентов.

 

После того как стала понятна загрузка складов на год вперед, с учетом пиковых месяцев, менеджмент оценил возможные варианты сдачи в аренду свободных площадей. ССМ – это территория, включающая открытую и закрытую площадки. После изучения спроса выяснилось, что при наличии охраны складские помещения компания может сдавать по цене до 100 рублей за 1 кв. м в месяц. Новая концепция планирования предусматривала, что загрузка ССМ в пиковые месяцы не превысит 51 процента. Чтобы не зависеть от небольших колебаний объемов выпуска собственного производства, «на сторону» решили сдавать 40 процентов свободных складских площадей.

 

В результате пересмотра производственной программы и складской политики исчезла необходимость привлечения банковских кредитов на пополнение оборотного капитала, что позволило освободить некоторые объекты основных средств из-под залога. В то же время появилась возможность использовать их в качестве обеспечения при долгосрочном кредитовании на инвестиционные цели.

 

рис

 

После того как «Венеция» скорректировала объемы выпускаемого товара, кривая производства стала повторять траекторию кривой продаж (см. рис. ). Благодаря новому подходу к планированию максимальная вместимость склада готовой продукции не превышается даже в пиковые месяцы. Более того, после оценки его максимальной загрузки (74%) обнаружилась возможность сдавать в аренду 25 процентов складских помещений, что дополнительно принесет компании по итогам года 4,5 млн рублей. Кроме того, изменения в управлении складом позволили сократить постоянный персонал СГП (кладовщиков) и уменьшить расходы на временный (грузчиков). Общие затраты склада должны снизиться на 1,5 млн рублей (см. табл. 2–4).

 

В результате преобразований «Венеция» планирует получить прибыль даже без учета дополнительных доходов от аренды (см. табл. 4, столбец «Оптимизированная модель»).

 

6

 

С ЧЕГО НАЧАТЬ ОПТИМИЗАЦИЮ СКЛАДСКИХ ЗАПАСОВ

 

В условиях значительного колебания спроса на выпускаемую продукцию компания может воспользоваться несколькими рекомендациями по управлению запасами. Прежде всего, желательно установить лимит товарных запасов, исходя из оптимальной вместимости склада, затрат на перемещение и хранение товаров, и ежегодно снижать его на 10–20 процентов. Также полезным может оказаться разделение затрат склада на постоянные и переменные и передача части функций (например, погрузки-разгрузки) на аутсорсинг со сдельной оплатой выполненных работ. В свою очередь планы производства и продаж стоит корректировать два раза в месяц, ориентируясь на измененные планы покупателей и фактические остатки запасов.

 

Шмелев Михаил

консультант НППК «Консалтинг Сибири»

Комментарии