Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Производственная логистика

Как навести порядок на предприятии, чтобы производительность выросла на 22%

11 ноября 2014 » 20:35
Как навести порядок на предприятии, чтобы производительность выросла на 22%

Как с помощью стандартизации можно ускорить производственный процесс. Как с помощью двух рабочих убедить весь персонал работать по новым правилам. Почему ассортимент иногда выгоднее сократить, чем расширить.Почему лучше отказаться от дешевых комплектующих и потерять клиентов.

Несколько лет назад мы решили увеличить объемы производства, однако нам мешали проблемы: стандарты не работали, из-за ручной сборки продукции на выходе было много брака, плохие китайские комплектующие приводили к поломке оборудования. Требовалось навести порядок. Мы посетили европейские заводы наших партнеров (John Deere, Leroy-Somer, Linz Electric, Scania), изучили их работу и поняли, что пора начать оптимизировать бизнес-процессы, а также повышать энергоэффективность предприятия. В качестве инструмента выбрали подход бережливого производства.


1. Ликвидация потерь на ненужные действия

В бережливом производстве все, что не увеличивает ценность продукта, считается потерей – лишние запасы, перемещения, ожидания, брак и пр. Чтобы устранить их, мы составили карту потока создания ценности, нанесли на нее имеющиеся потери и начали работать с их причинами.

Описали алгоритмы операций. На производстве не был определен порядок операций. Работники не знали, что и в какой последовательности они должны делать, кому передавать детали, перед кем отчитываться. Сегодня весь процесс расписан, у каждой бригады и у каждого сотрудника есть должностная инструкция. Все рабочие знают, к кому можно обратиться с тем или иным вопросом.

Нормировали операции. У нас существовал общий план выпуска продукции на месяц. Время на каждую операцию не нормировалось. Доходило до того, что операции, на выполнение которых требовался всего час, делались по два-три часа. Теперь на каждый процесс отводится свой отрезок времени. Нормировано даже время на перекур – пять минут. В цехах установлены звонки, которые подают сигнал за пять минут до окончания каждого часа.

Стандартизировали рабочие места. Мы внедряем систему 5S. Если работник вдруг заболеет, его коллега без труда найдет все инструменты. Стандартизация помогает справляться и с дефицитом производственных кадров. Найти на рынке грамотных специалистов, особенно технологов, сложно. Практика показывает, что их могут привлечь комфортные условия труда. Так, в свое время мы искали сварщиков и электриков с высокими разрядами и смогли переманить специалистов именно благодаря хорошей организации производства. У каждого есть чистое рабочее место и фирменная одежда, работа ведется на новых станках, соблюдается регламент и техника безопасности. Персонал с аналогичных предприятий, где все не так хорошо, это оценил.


Говорит Генеральный Директор
Елена Вицина Исполнительный директор компании «Мясная галерея», Владимир

Мясоперерабатывающая отрасль становится более конкурентной. Тому есть несколько причин: растет число производителей, усиливается их рекламная активность, развиваются новые технологии, повышается качество продукции, предпочтения потребителей частично смещаются в сторону товаров местного производства. Чтобы наша продукция оставалась конкурентоспособной, мы стали внедрять принципы бережливого производства. Прежде всего реализовали подход 5S, который включает пять шагов: сортировку, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизацию и совершенствование. Приведу примеры.

1. Сортировка. На складе мы стали использовать две схемы сортировки сырья: по видам производства (колбасные изделия, замороженные полуфабрикаты и замороженные готовые блюда); по видам специй и других вспомогательных материалов. Сортировка позволила сократить временные затраты на набор и передачу ингредиентов в производство на 20%.

Чтобы убрать все лишнее, мы собрали в специальной зоне оборудование, которое находилось в цехе, но редко использовалось. В течение двух недель наблюдали: если производство работало без сбоев, списывали оборудование в резерв.

Инвентарь сортировали таким образом. Выделили три категории инструментов: часто используемые (оставили на рабочих местах, создав под них специальные зоны размещения), используемые реже одного раза за смену (их разместили в шкафах за пределами рабочих мест), неиспользуемый инвентарь (его убрали из производственной зоны).

2. Соблюдение порядка на рабочих местах. Зоны размещения материалов и инвентаря обозначали с помощью визуальных знаков. Например, места, где находится упаковочный материал, отмечены ярлыками с изображением и наименованием единицы хранения. Это упростило поиск, сократило время инвентаризации при передаче смены.

3. Содержание в чистоте. Все производственные помещения разделили на зоны и за каждой закрепили сотрудника, ответственного за санитарное состояние зоны. Для повышения ответственности ввели листы, на которых работники отмечают время проведенной санитарной обработки.

4. Стандартизация бизнес-процессов. Мы разработали регламенты. Например, есть регламент формирования годового бюджета: в него включены формы документов, схемы взаимодействия и нормативные лимиты. Статьи затрат разделили на две группы: нормированные (канцтовары, хозяйственные расходы и пр.) и ненормированные (обучение, командировки и др.). Лимиты на нормированные статьи утверждаем на год вперед. Затраты по ненормированным статьям также планируем на год, обсуждаем с линейными руководителями и затем ежемесячно уточняем. Это позволило упростить работу финансово-экономической службы и повысить точность составления годового бюджета предприятия.

5. Совершенствование. Для каждой должности разработали обучающую программу, кроме того, раз в год проводим аттестацию, по ее результатам сотрудник может повысить категорию и уровень оплаты труда. Также вовлекаем персонал в процесс улучшения производства и поощряем инициативу. Чтобы направить мысли сотрудников в нужное русло, например, говорим на собраниях, что сейчас нужны идеи для улучшения качества продукции или для повышения производительности. Кроме того, разработали схему мотивации сотрудников за внедрение практических идей, которая включает три уровня оплаты. На первом оплачивается подача идеи (одинаковая для всех фиксированная сумма). На втором – ее внедрение: схема мотивации приведена в таблице (здесь указаны проценты от максимальной суммы выплат за внедрение идеи). На третьем уровне выплачивается премия сотруднику, чья идея была признана лучшей по итогам года (определяется по результатам конкурса).

 

 

2. Работа с сотрудниками, чтобы они соблюдали новый порядок

На начальных этапах мы столкнулись с нежеланием заводчан, у которых сдельная оплата труда, выполнять дополнительные обязанности (уборка места и пр.). Тогда мы предложили провести эксперимент: выбрали двоих рабочих – один из них следовал новым стандартам, второй – делал все, как привык. За месяц первый успел произвести в 1,5 раза больше деталей, и ему заплатили в 1,5 раза больше. После этого рабочие, которые были настроены против стандартов, пересмотрели к ним отношение.

Важно также, кого Вы принимаете на работу. Например, у нас трудятся в основном молодые люди (средний возраст – 27 лет). Все они стремятся не просто заработать, они хотят развиваться в профессии и обязательно чем-нибудь увлечены, кроме работы (это мы выясняем на этапе собеседования). С такими людьми проще совершенствовать производство. А чтобы молодым и амбициозным сотрудникам было интересно, мы организуем повышение квалификации, освещаем их заслуги в ежемесячной газете «Энергия успеха», вывешиваем фотографии лучших на доске почета. Находим применение даже хобби сотрудников: например, в коллективе есть фотолюбитель, который делает отличные кадры оборудования и пуско-наладки для корпоративного сайта и страниц в соцсетях.


3. Автоматизация ряда процессов производства

Во-первых, внедрили программу контроля за процессом выполнения заказа. Раньше за сборкой узлов, выпуском готовой продукции могли следить только начальники производства и отдела продаж – менеджеры по продажам узнавали о готовности заказов через них. Наш программист разработал программу, и теперь каждый менеджер может сам отслеживать готовность заказа и даже влиять на скорость его выполнения: поторопить отдел снабжения с закупкой двигателя, перераспределить комплектующие между заказами. К программе имеют доступ и руководители других отделов. В итоге мы добились слаженной работы всех подразделений: от снабжения до производства. Но на этом не остановились, сейчас проходит работа по адаптации программы, которая позволит и клиентам отслеживать сборку заказов.

Во-вторых, уменьшили долю ручного труда. При работе на старых станках рабочие половину делали вручную, из-за чего процент брака был довольно высоким. Мы изучили опыт европейских производителей электрогенераторов и пришли к выводу, что выгоднее закупать не готовый металл, а листовой и гнуть его на своем станке. Новое оборудование: станки для резки и гибки металла, робот для сварки – потребовало значительных инвестиций. Однако нам удалось окупить затраты менее чем за год, а не за два, как мы планировали изначально. Это связано с тем, что мы заключили договоры на выполнение сложных заказов и часть из них уже выполняем. Доля ручного труда сократилась до 30%. Количество брака сократилось в 1,85 раза.

В-третьих, организовали конвейер. Разделили производственные мощности на две площадки и создали сборочный конвейер по изготовлению электростанций и блок-контейнеров. Теперь это одно из основных преимуществ предприятия (конвейерное производство – редкость в нашей отрасли). Станки расставлены согласно стадиям производства: резка металла – один станок, гибка или сварка – другие станки, стапельные работы – третьи и т. д. Расстояния между ними рассчитаны так, чтобы рабочие не совершали лишних действий. У каждого есть тележка с инструментами, которую он возит с собой при сборке. Все это сокращает время производства.

 

Говорит Генеральный Директор
Елена Вицина Исполнительный директор компании «Мясная галерея», Владимир

Чтобы снизить технологические потери, нужно все время искать слабые звенья. Мы это делаем с помощью контрольных точек.

В специальном листе для каждого процесса указаны контрольные точки (допустимые значения берем из стандартов безопасности пищевой продукции ISO 22000). Инженеры по качеству наблюдают за производством, отмечают в листах все несоответствия. Затем анализируют выявленные сложности и предлагают пути их устранения. Когда мы понимаем, что узкое место ликвидировано, точка перестает быть контрольной. Устанавливаются контрольные точки на днях качества (их проводим каждый месяц). Такой подход позволил снизить процент брака до минимума.

Приведу пример. В закупаемой муке содержатся следы металлопримесей (они попадают туда из-за износа металлических частей мельничных машин). Согласно нормам, на каждый килограмм муки допускается не более 3 мг подобных частиц размером до 0,3 мм, однако мы стараемся очищать даже такую муку. Для этого на производстве установили магнитоуловители, а на этапе, где выходят упакованные изделия, – металлодетекторы. Данный подход позволил значительно сократить потери готового продукта.


4. Сокращение ассортимента в 4,5 раза

Предприятие производило 40 пультов управления дизельными электростанциями. Но наша статистика заказов показала, что 31 вариант пультов был почти не востребован, в то время как девять универсальных моделей заказывали чаще всего. Мы стали производить только девять моделей. Это не только облегчило заказчику выбор пульта, но и уменьшило время сборки каждого устройства в 1,5 раза (мы оставили только стандартные модели). В итоге нам удалось в два раза снизить объем закупаемого разноразмерного металла и электрики, разгрузить склад, увеличить скорость производства.


5. Смена поставщиков: отказ от китайской дешевизны

Сегодня большинство производителей энергетического машиностроения закупают комплектующие китайского производства. Мы также использовали в установках китайские генераторы. Сами заказчики, стремясь сэкономить, просили об этом. Однако в процессе эксплуатации эти генераторы часто ломаются, получение запчастей тянется месяцами, и в результате экономия сходит на нет. Конечно, в Китае делают и комплектующие высокого качества, однако они стоят не дешевле европейских и российских аналогов. Поэтому мы отказались от китайских комплектующих. Некоторых заказчиков, которые гнались за дешевизной, потеряли, зато создали репутацию предприятия, выпускающего надежное оборудование. Возвратов и заявок на ремонт стало в разы меньше. Число рекламаций сократилось на 37%. Кроме того, из-за времени, высвободившегося от ремонта, сервисные сотрудники теперь могут чаще оказывать услуги по пуско-наладке и монтажу.

 

6. Создание новых производств с учетом энергоэффективных технологий

Когда мы начали строить новый цех, то сразу спроектировали его с учетом энергоэффективных технологий: стены сделали из сэндвич-панелей толщиной 120 мм с теплоизоляцией (по энерго эффективности сравнимы с кирпичной стеной толщиной в метр), потолок – из мягкой кровли с утеплением толщиной 200 мм. Большие, но теплые окна позволяют получать больше дневного света и тем самым сократить затраты на освещение. Продумана система рекуперации, которая обеспечивает производственные помещения чистым воздухом комфортной температуры. Стоимость строительства такого цеха дороже на 10–12% по сравнению с базовым. Пока занято 72% площади, мы продолжаем привозить и устанавливать оборудование. Однако уверены, что энергоэффективные технологии принесут экономию денежных средств уже в ближайшем будущем.


Результаты

Мониторинг деятельности предприятия с ноября 2012 года по 1 января 2014 года показал, что процесс производства ускорился. Количество произведенных дизельных электростанций в месяц выросло с 92 до 135 и более. В годовом исчислении – с 1100–1300 единиц оборудования до 1600–1800. Производительность увеличилась на 22%.

 

Андрей Шепеляев, Директор ООО «Компания Дизель», Ярославль, www.lobanov-logist.ru

Комментарии