Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Как оценить цепь поставок розничных продуктовых сетей?

5 мая 2015 » 20:17
Как оценить цепь поставок розничных продуктовых сетей?

Методология оценки цепи поставок розничных сетей включает пять показателей: уровень сквозного логистического сервиса, доля издержек, время исполнения заказа, производительность и оборачиваемость товарных запасов.

Проблематика

 

     Встречаются два директора по логистике и управлению цепью поставок розничных сетей, и между ними происходит следующий диалог:

— Какой у тебя уровень затрат на логистику и управление цепью поставок?

— 4,2%. У тебя сколько?

— 5,2%. Что у тебя входит в затраты на логистику и управление цепью поставок?

— Склад и транспорт.

— У меня склад, транспорт, управление товарными запасами и базами данных. Считаете с НДС или без?

— Без.

— Мы с НДС, но не учитываем НДФЛ. Склад в аренде или собственный?

— В аренде.

— Аренду учитываете или нет? С какого оборудования считаете амортизацию? И т.д.

 

Такого рода диалог происходит и вопросы возникают повсеместно — в практике российского бизнеса отсутствует единые принципы оценки цепи поставок и методология расчета затрат на управление цепью поставок. Поэтому компании определенной отрасли сталкиваются с проблемами оценки эффективности своей логистической деятельности относительно схожих игроков рынка. Если и, получается, сверить показатели с показателями других игроков рынка, то, как правило, не учитываются региональные и отраслевые особенности организации цепей поставок и их влияние на показатели. К тому же зависимость от стратегического плана компании зачастую делает данное сравнение еще и нереальным, так как методика расчета показателя в компаниях может кардинально измениться в течение короткого периода времени. 


Именно поэтому назрела необходимость стандартизировать подходы к оценке логистической деятельности и управления цепями поставок.

 

О терминологии

 

Эффективная цепь поставок в розничной торговле это совокупность взаимосвязанных и взаимозависимых звеньев сети производителей, поставщиков, посреднических компаний и ритейлеров, обеспечивающих поставки товаров в торговые центры с высоким уровнем сервиса, минимальными издержками, заданной пропускной способностью в отведенные промежутки времени с товарными запасами, достаточными для удовлетворения спроса потребителей (рис. 1).

 

 

Рис. 1. Показатели оценки цепи поставок в розничной торговле

 

Видение подхода

 

Все известные показатели деятельности в логистике и цепях поставок имеют количественную, качественную и стоимостную оценку. Они характеризуют пять основных областей критериев цепи поставок: сервис, эффективность, временные факторы, производительность, состояние запасов в статике или динамике. Исходя из этого, логистику и цепи поставок розничных продуктовых сетей предлагается оценивать, исходя из следующих показателей:

 

  • Уровень сквозного логистического сервиса цепи поставок, %.
  • Доля издержек цепи поставок, %.
  • Время исполнения заказа в цепи поставок, часы.
  • Производительность цепи поставок, единицы/сутки.
  • Оборачиваемость товарных запасов в цепи поставок, дни.

 

Подробно о показателях

 

Уровень сквозного логистического сервиса цепи поставок – это удовлетворенность клиента ценой, качеством и количеством товара (заказа), временем и местом его доставки. Рассчитывается и оценивается в следующих разрезах:

 

По количеству единиц. Пример. Клиент заказал два SKU: один в количестве 60 штук, а другой — в количестве 50 штук. Фактически ему привезли первого 40 штук, а второго — 25 штук. Тогда уровень сервиса будет равен: методика расчета а) ((40/60) * 100%) + (25/50) * 100%)) / 2 = 58,3% или методика расчета б) ((40+25) / (60+50)) * 100% = 59%.

 

По сумме или как доля упущенного товарооборота. Пример. Клиент заказал товар на 100 рублей, а ему привезли только на 70 рублей. Уровень сервиса будет равен 70%, при этом упущенный товарооборот составит 30%.

 

По количеству SKU. Пример. Клиент заказал три SKU, два из них поставлены на 100% по количеству. В этом случае уровень сервиса будет равен 66%: ((200 шт./200 шт.)*100% + (300 шт. / 300 шт.) * 100% + (150 шт. / 300 шт.) * 0%) / 3 = 66%. То есть, если по одному из SKU поставка осуществлена в меньшем количестве, чем заказано, то значение принимается за ноль – исходят из того, что клиенту может и не нужна половина поставки — нужны все 300 штук.

 

По количеству заказов, выполненных полностью и в срок. Пример. Из 50 заказов полностью выполнены и своевременно доставлены 49 заказов. Тогда уровень сервиса будет равен 49/50*100% = 98%.

 

По качеству — считается в процентах остаточного срока годности. Пример. Если клиенту поставлен товар со сроком годности 2/3, то уровень сервиса будет равен 66,6%.

 

Периодичность измерения показателя — неделя, так как этот показатель требует быстрых решений в случае ухудшения (снижения) его значения. Итоговый показатель определяется, как правило, по результатам календарного года.

 

Уровень сквозного логистического сервиса оценивает всю цепь поставок от поставщика до магазина. Экономически оправданным считается уровень сервиса, равный 93-95%. Более высокие значения влекут за собой дополнительные затраты на содержание товарных запасов. Отсюда следует, что допустимый уровень потерь от отсутствия товара на полках не должен превышать 5-7%. Нормативное значение показателя уровня сервиса в сети определяется исходя из стратегических целей, связанных либо с максимизацией прибыли, либо с увеличением лояльности клиентов и, как следствие, увеличением товарооборота.

 

Доля издержек цепи поставок рассчитывается как отношение затрат на управление поставками и всех сопутствующих расходов к выручке или логистическому обороту сети. Сюда включаются затраты на:

—   складирование и транспортировку: все затраты, связанные с выполнением операций складской переработки грузов и транспортировки сырья, готовой продукции и товаров;

—   управление товарными запасами и базами данных: затраты на содержание отдела, заказывающего товар и контролирующего товарные остатки, затраты на специализированное программное обеспечение (программные продукты или облачные сервисы), проценты на капитал, вложенный в запасы. Стоимость самих товаров не включается, так как их запасы все равно будут реализованы;

—   управление документооборотом: все затраты, связанные с документальным оформлением операций в цепи поставок;

—   операции, связанные с фасовкой продукции, в том числе с использованием автоматизированного фасовочного оборудования;

—   аренда и амортизационные отчисления.

 

Затраты и выручка (логистический оборот) берутся без учета НДС. Допустимые значения показателя «доля издержек цепи поставок» находятся в пределах 3,5-5%. Периодичность измерения — месяц. Итоговая доля издержек определяется по результатам финансового года.

 

Время исполнения заказа в цепи поставок – это время с момента поступления заказа конечного клиента на последнее звено цепи поставок до момента его фактического оприходования в учетной системе клиента (магазина). Среднее время исполнения заказа для клиента не должно превышать 24-х часов.

 

Производительность цепи поставок оценивается как количество единиц товара, обработанных в цепи поставок в единицу времени. Например, розничная сеть способна пропустить через свои магазины 1 млн. единиц товара в сутки. В практике норматив по этому показателю не встречается. В дальнейшем требуется разработать методику расчета и нормативные значения данного показателя.

 

Оборачиваемость товарного запаса в цепи поставок в днях рассчитывается как отношение средне складского запаса к выручке умноженное на количество дней в отчетном периоде. Расчетные значения, средний склад и выручка очищаются от НДС и берутся в закупочных ценах. Не следует путать с понятием обеспеченности остатками. Товарооборачиваемость рассчитывается исходя из средних запасов за период, а обеспеченность — исходя из суммы запасов на дату. Нормативом в цепи поставок ритейлера считается 30 дней касательно всех запасов в цепи поставок, включая запасы, находящиеся в пути.

 

Каковы дальнейшие шаги?

 

Необходимо:

— определить несколько, не более трех-пяти, ключевых показателей и методику их расчета при оценке цепи поставок,

— выработать критерии достаточности показателей оценки логистической деятельности; создать в дальнейшем программный продукт для сравнения цепей поставок компаний различных отраслей и регионов на базе единых алгоритмов,

— разработать региональные и отраслевые поправочные коэффициенты показателей оценки цепи поставок,

— сформировать согласованную периодичность измерения показателей.

 

Сергей Сурмач, директор по логистике, ООО «ЭССЕН — Логистик», член Совета профессионалов по цепям поставок

 

 

Комментарии