Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Как снизить издержки в логистике, не потеряв клиентов?

1 декабря 2014 » 16:17
Как снизить издержки в логистике, не потеряв клиентов?

В условиях высокой конкуренции на рынке, роста требований со стороны клиентов (потребителей) увеличивать выручку предприятиям все сложнее. Но доходность бизнеса можно сохранить, если планомерно заниматься снижением расходов. То есть повышая эффективность использования всех ресурсов предприятия путем оптимизации процессов и технологий.

И тут все компании вспоминают, что есть такая волшебная «палочка-выручалочка», как логистика.

Занимаясь консалтингом, я имею возможность общаться с руководителями различных предприятий. И независимо от того, какие это предприятия (торговые или производственные, крупные или мелкие), всех их интересует вопрос, как снизить издержки, но при этом не потерять клиентов.

Вопрос вполне закономерен. С одной стороны, при составлении бюджетов перед руководителями первого звена и экономистами компаний неизменно ставится задача по снижению издержек.

С другой стороны, планы по снижению издержек часто остаются на бумаге. Дело в том, что план-фактный анализ проводят экономисты. Но они анализируют итоговые цифры. Экономисты могут сказать, какие показатели нужно сократить, а не как это сделать.

Вопрос, каким способом можно снизить затраты, должны решать топ-менеджеры. Для этого от них требуются знания основных процессов и технологий, управленческие навыки, аналитические способности и такие личностные качества, как воля и решительность для реализации поставленных задач.

Мы поговорим о снижении затрат путем оптимизации логистической системы предприятия, поскольку большая часть издержек напрямую связана с логистикой.

Как выявить лишние затраты?

Предлагаю использовать следующий алгоритм действий.

Для начала необходимо провести детальную инвентаризацию и анализ расходов предприятия. С точки зрения как доли в общем объеме затрат, так и превышения плановых показателей. Все показатели следует ранжировать по категориям (например, «Важные расходы», «Допустимые расходы», «Ненужные расходы»), после чего определить долю затрат на каждую категорию. По категории «Ненужные расходы» следует провести анализ возможных последствий в случае отказа от данных затрат.

Далее полученные цифры нужно сопоставить с количественными показателями и проанализировать издержки по процессам, а также затраты на единицу готовой продукции (шт., кг, т), на одного сотрудника и т.п.

Пример

Компания доставляет продукцию оптовым и розничным покупателям. Розничным покупателям товар доставляется 1,5-2-тонными автомобилями, оптовым покупателям фурами. Статья расходов одна — «Затраты на доставку продукции», а удельная себестоимость доставки по каналам разная: в розничном канале она составляет 2,7%, а в оптовом — 1,7% (с учетом оптовой скидки). Средние показатели по предприятию не превышают 2,5%. Если не считать показатели раздельно по каналам и не учитывать грузоподъемность машин, а взять лишь затраты на топливо за месяц по машинам (в литрах или деньгах), то возникает вопрос: почему у одних расход больше, а у других — меньше? (Кстати, когда данные анализируют только сотрудники планово-экономического отдела, без участия руководителя отдела логистики, то зачастую потом возникают недоразумения.)

В нашем случае управленческим решением водителю фуры был сокращен лимит на заправку. В результате груженая машина застряла на трассе, не доехав до клиента, потому что водитель не смог заправиться по карточке. Пришлось механику брать канистры и ехать водителю на выручку. Такая экономия дорого обходится предприятию.

Следующий шаг — анализ всех логистических затрат. Их можно разделить на пять основных групп.

1. Технология производства (для производственных компаний)

Очень важно понимать, какова себестоимость выпускаемой продукции (услуги) и как ее можно снизить без потери качества. Информация о производственных издержках нужна прежде всего руководителям предприятия и его подразделений для разработки мероприятий, направленных на снижение издержек и увеличение прибыльности. На практике же данные затраты мало кто изучает и анализирует, поскольку все они входят в себестоимость выпускаемой продукции. Да, мы говорим, что у нас высокая отпускная цена, но производственные затраты до сих пор разносятся в бухучете по старинке, как было принято лет тридцать назад. На самом деле в оптимизации производственных расходов скрыты большие внутренние резервы.

Сокращение производственных затрат напрямую зависит от таких показателей, как:
 - соответствие фактической загрузки производственных мощностей плановым показателям;
 - ритмичность производства, отсутствие простоев, анализ причин;
 - соблюдение технологии производства, плановых и профилактических ремонтов, техники безопасности;
 - колебание объемов производства и численности работающего персонала.

2. Управление закупками

К данной категории относятся статьи затрат, связанные с процессом закупки, то есть затраты на товар, доставку до склада, фонд заработной платы (далее — ФЗП) закупщиков. Это именно закупки, а не запасы, о которых мы поговорим ниже. Если с производством все более-менее понятно, то здесь начинается путаница. И если для логиста «закупки» и «запасы» — это разные понятия, то для экономистов они равнозначны. Поэтому и затраты по ним считают вместе, хотя на самом деле процессами закупки и управления запасами, как правило, занимаются разные сотрудники.

Чтобы разграничить эти понятия, перечислю мероприятия, которые позволят оптимизировать затраты на закупку:
 -снижение закупочных цен;
 -анализ и ранжирование поставщиков по категориям;
 -централизация закупок;
 -детализация бюджета на закупку по поставщикам, каналам продаж, ассортименту и т.д.;
 -разработка прозрачной системы тендерных закупок;
 -автоматизация закупок.

3. Управление запасами (хранение и распределение готовой продукции)

На любом предприятии запасы составляют львиную долю затрат. Самое парадоксальное, что в отличие от других логистических издержек затраты, связанные с управлением запасами, не находят полного отражения в балансе предприятия и в отчете о прибылях и убытках, поскольку не представлены отдельной статьей. Статья «Запасы» относится к активам баланса. Между тем финансовые средства, вложенные в запасы, — это инвестиции, отвлеченные с других направлений. Хотя, если сэкономить на запасах, это тоже негативно скажется на результатах бизнеса. Таким образом, сокращение затрат, связанных с управлением запасами, оказывает существенное влияние на финансовое положение компании и требует учета и анализа.

Показатели, влияющие на оптимизацию затрат по управлению запасами:
 1.соответствие фактических запасов плановым показателям;
 2.анализ показателей склада: оборачиваемости, коэффициента использования полезной площади;
 3.анализ затрат на хранение запасов по поставщикам, каналам продаж, ассортименту;
 4.ритмичность работы склада, отсутствие простоев, анализ причин, устранение сбоев в системе отгрузки, доля возвратов на склад, анализ причин;
 5.разработка системы распределения продукции между складами;
 6.разработка и оптимизация маршрутов доставки;
 7.оценка и анализ качества выполнения заявок клиентов;
 8.анализ затрат на доставку продукции клиентам по каналам продаж;
 9.автоматизация склада, системы обработки заказов, доставки.

Важно, что сокращение затрат на управление запасами дает наибольший экономический эффект для предприятия.

4. Управление персоналом и ФЗП

Сокращение персонала, конечно, существенный способ снижения издержек, но в логистике зачастую неэффективный. Если на предприятии остро встал вопрос о сокращении штата, то необходимо проанализировать, в каких отделах можно сократить персонал, а в каких — нет. Чтобы сократить издержки, необходимо убрать только лишний персонал. Здесь нужно использовать индивидуальный подход, а не ставить задачу перед руководителями подразделений уменьшить количество сотрудников на определенный процент.

Рекомендуемое мероприятие — разработка системы мотивации и KPI для сотрудников логистических подразделений.

В части управления логистическим персоналом можно говорить не об абсолютном сокращении ФЗП, а о повышении производительности труда и снижении удельных затрат на единицу обработанной продукции. В логистике при расчете плановых показателей по трудозатратам чаще пользуются усредненными цифрами, поэтому рассчитать точную нагрузку на одного сотрудника склада в смену не представляется возможным. Кроме того, объем ежедневных отгрузок варьирует и зависит от количества и объема поступивших заявок. Мы можем на основе статистических данных по прошлым периодам рассчитать пропускную способность склада в период пиковых нагрузок исходя из имеющихся параметров, и эти результаты включить в KPI, тем самым стимулируя повышение производительности. Но нельзя забывать, что эти показатели нужно постоянно мониторить. Когда объем отгрузок превысит показатели пиковых нагрузок, придется нанимать дополнительный персонал.

5. Оптимизация бизнес-процессов предприятия и повышение производительности труда

Прежде чем оптимизировать бизнес-процессы на предприятии, нужно описать их так, как они есть. Даже само описание бизнес-процессов порой приводит к повышению эффективности работы и повышению производительности. Это связано с тем, что в процессе описания бизнес-процессов осуществляется анализ работы сотрудников и целых подразделений, выявляются непрофильные и непроизводительные операции, которые могут выполнять сотрудники других подразделений либо менее квалифицированные сотрудники. Структуризация процессов подразумевает хронометраж деятельности, тем самым определяются нормативные показатели, которые «зашиваются» в KPI, что в итоге приводит к повышению производительности труда. А затем уже, имея формализованные процессы, руководители могут заняться вопросами оптимизации.

Отмечу, что для каждого предприятия может быть выбран свой перечень мероприятий — все здесь зависит от поставленных задач и уровня расходов по статьям затрат. Как правило, группы показателей, описанные выше, взаимосвязаны между собой. Для получения конечного результата необходимо оценивать все показатели в комплексе, поскольку оптимизация части не приводит к оптимизации всей логистической системы.

После проработки всех статей затрат необходимо классифицировать затраты по принципу: можем ли мы управлять изменением этих затрат или нет. Если мы управляем затратами, то планируем мероприятия по сокращению этих затрат. А затраты, которыми управлять не можем, мы фиксируем, оценивая долю таких затрат в общем объеме.

Выбор своего пути

Занимаясь сокращением логистических затрат, предприятие может пойти несколькими путями. Первый — сделать все собственными силами. Для этого целесообразно создать рабочую группу, в которую войдут руководители подразделений компании, ответственные за соответствующие статьи затрат. Их задача — провести анализ затрат и разработать план мероприятий, направленных на снижение издержек по каждому показателю, проконтролировать выполнение и оценить результаты.

Безусловно, все это займет много времени, которое руководителям подразделений трудно найти в своем оперативном графике. Многие задачи будут неизбежно выполняться по остаточному принципу.

Поэтому некоторые компании, реально оценивая свои возможности, идут по второму пути и берут в штат проектного менеджера, который управляет этим процессом. В данном случае результат во многом зависит от квалификации специалиста и заинтересованности руководителей предприятия.

Третий путь — обратиться к внешним экспертам-консультантам, которые, используя свой опыт, предложат готовый план мероприятий исходя из поставленных руководителем предприятия целей, помогут реализовать программу по сокращению затрат.

Независимо от того, какой путь выбирает ваша компания, необходимо учитывать несколько ключевых моментов:
 - главное лицо в управлении сокращением издержек — это руководитель компании, от заинтересованности которого напрямую зависит конечный результат;
 - оптимизация издержек — это процесс непрерывный, а не некие действия от случая к случаю;
 - контроль над выполнением поставленных целей обязателен — это основной принцип, без которого невозможна реализация задач по сокращению расходов.

Как показывает наш опыт, при грамотном подходе компании получают такой экономический эффект за счет мобилизации внутренних резервов, который позволяет с лихвой компенсировать потраченные усилия.

 

Ирина Лысенкова, Журнал "Финансовый директор"

Комментарии