Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Складская логистика

Методика обучения персонала складов при внедрении WMS

15 мая 2015 » 07:51
Методика обучения персонала складов при внедрении WMS

Практика внедрения WMS на складах изобилует примерами неудачных внедрений, а также внедрений, на которые было затрачено многократно больше ресурсов, чем рассчитано. Во многом этом связано со слабой или не правильной подготовкой. Автор был участником двух примеров, на которых можно остановиться.

На региональном складе внедрялась новая система WMS, причем не только в данной компании, но и в России. На подготовку было выделено достаточно времени. Персонал проходил и теоретические занятия и практические. Из ЦО прибыла серьезная группа специалистов. Персонал на складе был опытный, работающий вместе не менее трех лет. После первых проблем выяснилось, что система сырая, много ошибок и самое главное, что персонал не обучен действовать именно таких ситуациях. То есть, знания как делать правильно присутствуют, а если ситуация не стандартная, то  это приводит в тупик. С учетом того, что решение было сырое и адаптация заняла около 2 месяцев, склад только на четвертый месяц начал выходить на свои прежние показатели. Потерь связанных с внедрением оказалось очень много.

Крупный, один из ведущих операторов ответственного хранения, на одном из своих московских складов менял одну WMS, на другую – более совершенную. Подготовка внешне выглядела безупречной. Полигон для складских учений с реальными коробами клиентов  показывали гостям и заслуженно гордились. Переход был запланирован на  неделю, но уже на пятый день проект был свернут и вернулись на старую WMS. Причем с вычерками боролся вплоть до полной инвентаризации склада. Причина – персонал встретился с первыми проблемами, которые выражались в сообщениях ТСД не прописанными в инструкциях. Началось массовое размещение товара в другие ячейки, и это привело к остановке склада.

Уверен, что таких примеров много, и мое мнение, что зачастую недостаточное внимание к работе с персоналом пытаются списать на не совершенство системы или квалификацию специалистов поддержки.

Это постановка проблемы – мы не правильно учим свой персонал. Теоретические занятия съедают время, но не дают эффекта, так как персонал относится к категории людей, которые по разным причинам не хотят учиться и не учатся. Практические занятия знакомят их с технологией в идеальных условиях с идеальными коробками с идеальной тестовой версией WMS. В жизни часто бывает иначе, и потому возникают проблемы.

Осознанно не касаемся проблем с выбором WMS, подготовкой ее к работе реального склада, настройке интерфейса с ERP. Подразумевается, что этот блок задача решен и ему посвящено много исследований.

Я думаю, что необходимо сделать  акцент на персонале.

Мое мнение, что большинство внедрений связанных с автоматизацией процессов направлено на уменьшение так называемого человеческого фактора. Но, при этом на этапе внедрения в значительной мере все от него и зависит. Как правило, вопросы подготовки материально-технической базы находятся в приоритете. Мы опираемся на серьезный состав специалистов в области IT, WMS, опытных управленцев. Но на этапе подготовки линейного персонала часто совершаются ошибки методического характера.

Суть предлагаемого метода основана на изменение традиционного подхода в подготовке линейного персонала к внедрению WMS. Предлагается к рассмотрению метод основанный на комбинации двух педагогических приемов и новой методики практического обучения (сделать и исправить ошибку). Причем обучение начинается сразу в рабочей базе, сразу на действующем складе. Последовательно изучается приемка, размещение, перемещение, сборка, отгрузка, инвентаризация.

1. Теоретическое занятие проводится сразу на складе в перерывах между практическими. Педагогический метод – фронтальная беседа. Говорить с персоналом надо на складе, в реальной обстановке. Начинаем с приемки, показываем, говорим. Постоянно делаем паузу в процессе и группа сотрудников (5-25) становится полукругом и слушает. Не более 5-7 минут, далее падает концентрация внимания.  После объяснения процедуры (например — приемка), начинаем непосредственно с тсд выполнять эту операцию. Сначала преподаватель, затем один из сотрудников и т.д.В процессе обучения следует общаться со всей аудиторией. Каждый обучаемый должен чувствовать внимание преподавателя.

2. Данные теоретических исследований педагогов и психологов за последние несколько десятилетий свидетельствуют, что усвоение знаний и способов деятельности происходит на трех уровнях: осознанного восприятия и запоминания, которое внешне проявляется в точном и близком к оригиналу воспроизведении учебного материала; на уровне применения знаний и способов деятельности по образцу или в сходной ситуации; на уровне творческого применения знаний и способов деятельности.

Суть проблемного метода изложения заключается в том, что учитель ставит перед учащимися проблему и сам показывает путь ее решения, вскрывая возникающие противоречия. Назначение этого метода состоит в том, чтобы показать образцы научного познания, научного решения проблем. Учащиеся при этом следят за логикой решения проблемы, получая эталон научного мышления и познания, образец культуры развертывания познавательных действий.

Мы объясняем сотрудникам склада — как надо действовать, почему такая логика у системы и самое главное останавливаемся перед очередной проблемой. Забыли сделать настройку – на экране тсд выплывает ошибка, не печатает стикер на термопринтере – не правильно заправили бумагу и т.д. Важно показать людям не только как работает система, но и как она не работает. На стартовых отрезках это обычное явление. И что надо делать? Как сформулировать проблему, как ее транслировать правильно на уровень поддержки. Это одна из находок, которые я сделал после первого и второго внедрения. Мы учим людей одному процессу, а на практике иной сценарий – и многие к нему не готовы. Просто не делают, идут с проблемой не к тому человеку, и самое страшное – делают по своему. Размещают в соседнюю ячейку, подбирают другой товар, не отгружают ничего и т.д.

3. Учить на ошибках. В процессе обучения всегда есть неформальные лидеры, которые работают и обучаются не просто быстрее других, но и стараются проявлять инициативу. Придумывать сразу, при вас, некие оптимизации. Они ищут пути как просканировать 10 раз один короб, чем переложить по методике 10 коробов, сканируя каждый отдельно. Они учатся сразу обходить систему и делать проще, что зачастую чревато ошибками! Это как раз важный и полезный момент – надо дать сделать ошибку, желательно по-масштабнее, чтобы исправлять надо было не менее часа! Тут всех собираем и подробно и четко объясняем, что правила надо соблюдать! Сотрудник может быть не согласен даже, но все равно надо исполнить, а потом устно сообщить свое мнение. Не бить по рукам, но поучить на ошибках важно. И что интересно – за лидерами персонал будет повторять с большей охотой, чем за преподавателями. Поэтому важно убедиться, что лидеры в полном объеме усвоили материал, и хорошо его понимают и применяют.

Важно не забывать человеческий фактор при реформах на складе. Важно правильно обучить персонал, чтобы проект стартовал. Методика обучения основана на активном вовлечении персонала склада в процесс реальной работы. Вся теория дается методом фронтальной беседы, чередуясь с реальными операциями на практике. Процесс предварительно не шлифуется, и все проблемы решаем и проходим вместе с персоналом! И даем ошибиться и заставляем переделать  — это воспитывает уважение к соблюдению процедур. Методика создавалась автором несколько лет, на практике. Активно использовалась в 2013 году в складской логистике компании КАРИ. Был осуществлен запуск 12 складов с продуктом AxaptaWMS (общая емкость 110 000 паллетомест). На запуск уходил 5 дней, 12 дней на контроль.

Обучение является одним из важных этапов проекта внедрения WMS. От его результатов напрямую зависит результат внедрения и эффективность работы WMS на стартовом этапе.

Александр Шамаев, руководитель Департамента складской и транспортной логистики крупной обувной торговой сети

Комментарии