Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Публикации

Образование в сфере Supply Chain: координация спроса и предложения (часть 2)

26 декабря 2014 » 15:17
Образование в сфере Supply Chain: координация спроса и предложения (часть 2)

В статье рассматриваются основные проблемы современного образования с точки зрения управления цепями поставок.

Эффект мясорубки

 

Наверное, каждого в детстве мама просила прокрутить  мясо.  Признаюсь  честно,  не очень-то  любил  я  это  занятие,  но  с  покорностью  выполнял. Скорее  всего,  механические мясорубки давно уже не используются в домах современных  мам, но  то  были  1990-е  годы. Автоматических  мясорубок  не  было,  а  если и  были,  позволить  их  себе могла  лишь  малая часть населения. Почему я вспомнил мясорубку?  Она  напоминает  мне  учебное  заведение.С  точки  зрения  операционного  менеджмента, в мясорубке присутствуют те же процессы, что и в вузе: вход/трансформация/выход.  Вход   — это  непрокрученное  мясо,  транформация   —процесс прокручивания, а выход   — это фарш. То же происходит и в вузе. Только мясом у нас служит абитуриент, а фарш — это уже молодой специалист, обладающий необходимыми компетенциями.Если вы часто прокручивали мясо, то могли заметить, что иногда процесс прокручивания (трансформации)  проходит  легко,  а  иногда трудно.  Не помните, с чем это было связано?

 

рисунок 4

 

Рисунок 4
Визуализация процесса вход/трансформация/выход

 

 

Я вам напомню. Иногда мама покупала плохое мясо, точнее, мясо, содержащее много сухожилий, и его было тяжело прокручивать. Сухожилия постоянно наматывались на нож, приходилось открывать мясорубку, чистить, закрывать,  и  так  несколько  раз.  А  иногда мясо было залежавшимся, и фарш получался не совсем вкусный. Другим фактором, влияющим на качество фарша, был сам процесс трансформации. Когда  часто  пользуешься мясорубкой, ножи нужно подтачивать, в противном случае они перестанут рубить мясо, и даже имея идеальные куски мякоти, вы не сможете сделать фарш.  Из сказанного можно сделать вывод, что на фарш (конечный продукт) влияют два фактора: 1) то, что входитв   систему, т.е. объект транформации; 2) процесс трансформации.

 

Одно время, увлекшись стартапами, я узнал очень важное правило, его можно изобразить следующими формулами:

 

Гениальная идея + плохое исполнение = провал.

 

Гениальная идея + гениальное исполнение = величайшая компания.

 

Плохая идея + гениальное исполнение = работающий бизнес.

 

Плохая идея + плохое исполнение = не могу подобрать слов.

 

Эти  4  формулы  поставили  мои  мозги  на место. В  случае с фаршем, если мы возьмем хорошее мясо, но мясорубка будет плохой, мы получим плохой фарш. Если мы возьмем плохое мясо, но мясорубка будет идеально работать, мы получим плохой фарш. Для получения идеального фарша мы должны найти идеальное мясо и лучшую мясорубку.

 

рисунок3

Рисунок 5
4 квадранта реализации идей

 

Давайте вернемся к теме данной статьи.

 

Многие компании охотятся за хорошим «фаршем»,  т.е.  за  молодым  выпускником,  обладающим необходимыми компетенциями, но здесь существует проблема. Несколько собеседований способны дать картину о его уровне знаний, интеллекте, но не могут ответить на вопросы, насколько он мотивирован, вольется ли он в коллектив и ряд других вопросов, которые даже не затрагиваются вузами.

 

Футбол

 

Как  человек,  имеющий  теоретические  знания,  решая  данную  проблему,  я  бы  пошел от начала, т.е. от вуза к работодателям. Но как человек, имеющий отношение к бизнесу, я бы начал с конца. Я бы начал с работодателей. Как мы выяснили в первой части данной статьи, главный pain работодателей  — поиск квалифицированных специалистов, способных влиться в компанию и генерировать денежный поток.

 

Давайте остановимся на этом подробнее. И так, что происходит, когда молодой специалист, выпускник вуза, устраивается на работу?  Он изучает процессы компании, вникает в документооборот, знакомится с должностными обязанностями, вливается в коллектив.Но какой главный фактор для работодателей? Компетенция? Я бы сказал, нет. Главным фактором для работодателей является генерация денежного потока фирмой, а вы как сотрудник фирмы должны делать все для максимальной генерации денежного потока.Вы когда-нибудь играли в футбол? Помните, как испанская команда Real Madrid выкупила самых титулованных игроков, там играли лучшие из лучших, и?..  И ничего, этим составом Real Madrid не выиграла ни UEFA, ни лигу чемпионов, т.е. звездный состав не позволил ей сгенерировать денежный поток владельцам клуба. А что другие? Другие, у кого не  было таких звездных игроков, но была слаженная работа, смогли сделать это.  Например, Хорватия стала чемпионом Европы, хотя никто не предсказывал этого.

 

И в организациях бизнес делают команды. А теперь представьте, что вы хотите заработать денег и ищете лучших специалистов, они окончили свой вуз с красным дипломом, но не могут выполнять свои обязанности. Наверное, руководители меня поймут  — они часто сталкиваются с тем, что сотрудник, имеющий степень MBA, не может договориться о выгодной цене с поставщиками, в то время как работник без высшего образования делает это лучше всех.Другая проблема работодателей  — выбор из множества кандидатов. Зачастую из 100 просмотренных резюме к стадии собеседования подходят 10 претендентов, из них есть 3 кандидата, которые могут работать, но здесь нужно выбрать одного из трех, и проблема заключается в выборе.

 

Бред Питт

 

Наверняка  многие  видели  фильм  «человек, который  изменил  все»  (если  не  видели, посмотрите  обязательно,  фильм  полезен  для будущих  менеджеров).  Помните  этого  маленького выпускника Уэльского университета, который изобрел метод подбора игроков?  Давайте  переведем  это  на  более  понятный  нам язык финансов.  Что такое бейсбольная команда?  Это  организация,  где  каждый  выполняет свою  функцию,  так?  Подающий   —  менеджер по  продажам,  принимающий  —  менеджер  по закупкам,  тренер   —  управляющий.  А  что  является целью организации (коммерческой организации)?  Правильно   —  генерация  дохода. Если  у  вас  команда  будет  подобрана  неправильно,  выиграете  ли  вы  кубок  (обыграете  ли конкурентов за получение ценного контракта)? Нет! Теперь давайте поразмышляем. Вы видите плохую организацию, точнее, организацию, которая  не  генерирует  доход  в  той  степени, чтобы  покрывать  расходы.  Ваши  действия?

 

Большинство  менеджеров-управленцев,  и  я  в том  числе  (в  предыдущей  редакции),  скажут, что  нужно  набрать  лучших  специалистов  и оптимизировать  систему,  тогда  организация будет  генерировать  денежный  поток.  Но  так ли  это?  из  своего  личного  опыта  я  знаю  компанию,  которая  вобрала  в  себя  5  топовых  менеджеров:  один  закупщик,  другой  менеджер по продажам, третий логист, четвертый управляющий, пятый маркетолог. И?  через год разбежались. Почему? Потому что они предполагали,  что  их  компетенции  являются  основным фактором,  но,  как  правило,  для  стабильной работы организации необходимо что-то более банальное  —  умение  работать  в  коллективе (matching).

 

И так, что мы извлекли из мясорубки, футбола и Бреда Питта?

 

1.   Работодатели ищут компетентных специалистов.

2.   Работодатели,  найдя  специалистов,  не знают, как они вольются в коллектив.

 

Как менять  и на что менять ?

 

Теперь нам необходимо вернуться к первой части данной статьи. Внимательно посмотрите  на  рис.  1.  Там  упущены  два  момента  — компетенция специалиста и требования к компетенции  от  работодателя.  Изобразим  это  на рис. 6. У нас есть две линии, толщина которых  — это компетенция.  Как видно из графика, постепенно  требования  к  компетенции  специалиста  увеличиваются,  соответственно,  и специалисты стараются увеличить свою компетенцию для трудоустройства.

 

Но здесь необходимо отметить еще одну вещь. После того как линии сошлись в точке пересечения, они начали расходиться в разные стороны.  Связано это прежде всего с тем, что вузы обновляют свою систему образования, чтобы та была в тренде с потребностями рынка. Более наглядно это представлено на рис. 7.

 

На рис. 7 показаны пересечения компетенций специалиста и требований работодателя к компетенции.  С  учетом рис. 2, где мы обозначили, что работодатель только через 6 лет получит специалиста в соответствии со своими требованиями, расстояние между точками пересечения будет равно 6 годам. Так  как  процесс  образования  мы  сравниваем с цепями поставок, представьте, что вы получаете товар каждый год, но процесс доставки товара длится 6 лет. Иначе говоря, только через 6 лет, получив товар, вы сможете скорректировать качество. А теперь представьте, что вы получаете товар каждый год при таком же сроке доставки.  Что получится? Получив товар и прокомментировав его, вы еще 5 лет будете получать старый товар, и только на 6-й год придет товар, соответствующий вашим запросам. Очень сложно, не правда ли?

 

Рисунок 6 
Определение точки соответствия компетенций

рисунок6,7

Рисунок 7
Пересечение кривых компетенций

 

 

А теперь давайте смоделируем ситуацию по-другому. Представьте, что на перевозимый товар можно воздействовать и он может изменять свое состояние. Здесь можно провести аналогию. Допустим, вы везете апельсины в специальных контейнерах, где может регулироваться подача этилена, который отвечает за дозревание продукта. Чем больше этилена, тем быстрее апельсины созреют, чем меньше, тем, соответственно, медленнее. Теперь уже в процессе транспортировки товара вы можете на него воздействовать. Получив первую партию, вы даете свои комментарии, которые распространяются и на перевозимый товар.

 

Перенесемся к нашим студентам. Чтобы компетенция наших будущих специалистов соответствовала потребностям рынка, нам необходимо обновлять требования каждый год, и они должны распространяться по всей цепочке поставок. Наглядно я выразил это на рис. 8.Что мы сделали? Мы участили точки соответствия компетенций, и теперь они возникают каждый год.  С  учетом этого работодатель в конце образовательной цепи получает специалиста, который соответствует его требованиям.

 

рисунок8

 

Рисунок 8
Разделение срока пересечения компетенций на 6 составных частей

 

 

Но  здесь  возникает  другая  проблема   — специалист должен влиться в коллектив. Подбирать специалиста с учетом степени риска того, что он не вольется в коллектив,   — еще более сложная задача. однако вузы и ее могут взять на себя. Недавно компания McKinsey & Company давала презентацию на тему подбора кадров: какой психотип с каким лучше срабатывается. Но задачу определения психотипов студентов могут взять на себя вузы. На рис. 9 изображены два варианта. Сверху  —  когда  вуз  не  определяет  психотип,  а снизу   — когда вуз определяет психотип студента,  формирует  рабочие  команды  и  учит работать в коллективе.Такая система позволит не только быстро реагировать на спрос, но и предлагать готовые решения компаниям-работодателям.

 

рисунок9

 

Заключение

 

В данной  статье  мы  проанализировали  одну из  основных  проблем  в  образовании  и  попытались  подойти  к  ней  с  точки  зрения  цепей поставок.  Более  того,  мы  попытались  предложить вариант по оптимизации доставки специалистов работодателям, учитывая две основные задачи:  подбор  компетентного  специалиста  и его  способность  влиться  в  коллектив.  в  дальнейших  публикациях  мы  углубимся  в  данный вопрос  и  предложим  читателю  исследования по  возможным  экономическим  последствиям «доставки неправильного продукта».

 

Вали Саркиев, www.logistika-prim.ru

 

Комментарии