Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Реорганизация логистической системы компании

6 октября 2014 » 19:23
Реорганизация логистической системы компании

Перед многими руководителями бизнесов и директорами по логистике регулярно становится вопрос о реорганизации логистической системы согласно новых задач в более эффективную.

Причинами для реорганизации логистической системы компании могут стать:

 

- принятие новых планов развития компании, требующих новых решений в логистике;
- решение о выходе на новые рынки или их ниши;
- рост активного и пассивного ассортимента и проблемы, связанные с ним;
- снижение оборачиваемости товарных запасов, как в точках продаж, распределения так и на центральных складах;
- рост логистических затрат при стабильных продажах или при их падении;

Для проведения анализа и реорганизации логистической системы торговой компании необходимо выбрать определенную последовательность действий, так как анализировать и оптимизировать все элементы логистической цепочки и функции будет очень проблематично.

Любая логистическая система является уникальной, но, как показывает опыт работы многих специалистов, проблемы и ошибки везде одинаковые.

Поэтому предлагаю рассмотреть анализ и реорганизацию логистической системы на конкретном примере торгового предприятия.

Исходные данные: региональная торговая компания со специализацией "товары народного потребления", 8 направлений бизнеса, до 14 000 ассортиментных позиций, 6 филиалов, 15 000 кв.м. центральных складов, отсутствие транспортного парка, поставщики - Россия, Европа, Китай, Турция, Юго-Восточная Азия.

Перед компанией возник вопрос качества работы логистической системы ввиду возросшего количества рекламаций и возвратов от клиентов и потери объемов продаж в ряде стратегических регионов.

Для проведения анализа и реорганизации главным является правильный выбор этапности работ и их последовательности исходя из существующих приоритетов в работе компании.

Основными приоритетами торговой компании на момент проведения работ были: удачное вхождение в новогодний сезон, вход в ряд новых торговых сетей вышедших на региональный рынок, выведение ряда собственных брендов на рынок.

В результате экспресс - диагностики логистической системы была выбрана следующая последовательность действий для проведения работ по анализу и реорганизации логистической системы:

 

1 этап - диагностика и реорганизация внутренней логистики (центральных складов, складов филиалов, транспортной системы пополнения и доставки); 
2 этап - логистический анализ структуры запасов и ассортимента компании (включая нормирование остатков на складах и оптимизацию запасов в системе);
3 этап - оптимизация и развитие логистической системы компании (включая развитие персонала, логистических функций и новой организационной структуры);

С точки зрения теории развития логистических систем необходимо начинать работу с персонала и организационной структуры, но все структурные изменения в логистике имеют долгосрочный характер и поэтому собственники компании приняли противоречивое решение лечить следствия, а не причины исходя из вышеописанных приоритетов.

Для первого этапа работ (диагностика и реорганизация внутренней логистики) была выбрана следующая последовательность действий:

1. Исследование возможностей хранения с точки зрения емкости и объема

 

Проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения уровня использования полезного объема складов и повышения емкости складских систем.

2. Исследование возможностей складского хозяйства с точки зрения отгрузок скомплектованных заказов

 

Проведение анализа существующих складов (оптовых и розничных) для повышения количества отгружаемых и собираемых накладных, строк в накладных, товара в накладных.

3. Предложение по технической реорганизации складов

 

Предложения по технической реорганизации процесса приема, размещения, хранения, комплектации и отгрузки товара на всех существующих складах.

4. Исследование эффективности основных складских процессов

 

Проведение анализа всех складских процессов для поиска возможностей их оптимизации на всех складах

5. Предложение по оптимизации складских процессов

 

Предложения по реорганизации складских процессов с рекомендациями по изменению складских операций и штатного расписания

6. Анализ существующей системы мотивации на складе и предложения по ее усовершенствованию

 

Анализ существующей системы оплаты труда и предложения по построению новой системы мотивации для повышения общей эффективности работ

7. Формирование системы требований к складскому хозяйству

 

Составление системы требований к складским хозяйствам для определения системы целей и уровня инвестиций, необходимых в развитие складской инфраструктуры.

8. Оптимизация планирования междускладского движения товаропотока

 

Составление оптимальных графиков приема и отгрузки товаров и заказов со всех складов компании.

Результатами работ по первому этапу стали:


- уменьшение дефицита по количеству накладных с 2 недель до 1 дня,
- увеличение качества отгружаемых заказов с 60% до 85% в условном выражении относительно артикулов,
- уменьшение транспортных затрат на доставку в среднем по филиалам на 40%,
- увеличение количества складского персонала на 7,5%,
- увеличение ФОТ для складских работников на 12,3%,
- повышение уровня логистического сервиса по оценке торговых сетей с 73% до 81%.

Для второго этапа работ (логистический анализ структуры запасов и ассортимента компании) была выбрана следующая последовательность действий:

1. Проведение АВС - анализа по всем брендам в продажах в штуках, коробках (паллетах) и обращениях.

 

Анализ проводится для визуализации структуры продаж с точки зрения логистики, для оптимизации размещения товаров на складах, для оптимизации перемещения товаров (и прочих складских процессов).

2. Анализ по брендам циклов движения товаропотока понедельно.

 

Анализ проводится для оптимизации частоты и объема закупок, для нормирования товарного запаса и для оптимизации структуры заказов.

3. Анализ по брендам циклов движения товаропотока для дистрибуции помесячно и ежедневно.

 

Анализ проводится для оптимизации частоты и объема пополнения филиалов, для нормирования товарного запаса (остатков) и для оптимизации отгрузок на клиентов.

4. Анализ системы распределения по оптовым, розничным клиентам и сетям по всем направлениям.

 

Анализ проводится для построения системы управления каналами распределения компании, для планирования работы складов и транспорта, для оптимизации структуры отгрузок на конкретных клиентов.

5. Анализ активного и пассивного ассортимента компании.

 

Анализ проводится для построения принципов ассортиментной политики по всем направлениям, для выявления и выведения из системы неактивного ассортимента и запаса, для повышения пропускной способности и производительности логистической системы.

Результатами работ по второму этапу стали:

 

- предложены нормы по запасам по всем основным брендам уменьшающие суммарный запас в системе в среднем на 32% в паллетном выражении;
- выделен пассивный и активный ассортимент и разработана программа по выведению пассивного ассортимента, что должно уменьшить ассортимент в системе в течение 3 месяцев на 3800 позиций;
- идентифицирован неликвидный запас в системе и разработаны совместно с продажами действия по его выведению;
- проанализированы структуры отгрузок по всем клиентам и на базе анализа создана партионность отгрузок для 75% постоянных клиентов;
- изменена структура и частота пополнения филиалов, что позволит в течении ближайшего года не увеличивать складские мощности в дистрибуции.

Для третьего этапа работ (оптимизация и развитие логистической системы компании) была выбрана следующая последовательность действий:

 

1. Построение и развитие организационной структуры логистики в компании.
2. Привлечение персонала и его обучение.
3. Создание единой взаимосвязанной системы документооборота в логистике.
4. Создание системы планирования в логистике.
5. Построение системы координации звеньев логистической цепочки: управление закупками, управление запасами, складирование, транспортировка.

Результатами работ по третьему этапу стали следующие действия:

 

- проведена оценка уровня квалификации, соответствия занимаемым должностям и исполнительской дисциплины всего логистического персонала;
- созданы вакансии и запущен отбор необходимого персонала в логистике;
- освобождены с должности или находятся на испытательном сроке менеджеры не соответствующие требованиям логистической системы;
- впервые в компании создано рабочее штатное расписание в логистике, которое ведется каждый месяц согласно изменениям;
- разработаны несколько вариантов конечной и промежуточных организационных структур в логистике;
- разработаны и поставлены на исполнение конкретизированные задачи ведущим менеджерам по логистике;
- разработаны и внедрены процедуры, инструкции, приказы, положения необходимые для работы логистики компании (более 20 документов);
- разработана и внедрена эффективная система оплаты труда и мотивации складских работников (позволила обеспечить приток более качественных сотрудников);
- запущено планирование работы склада и транспорта с помощью недельных графиков отгрузок и ежедневных реестров накладных.

Весь процесс реализации трех этапов диагностики, реорганизации и внедрения занял 14 месяцев и, естественно, не является завершенным.

В процессе реорганизации логистической системы компания претерпела целый ряд изменений:

 

1. смена трех директоров по логистике,
2. смена на 50% состава складского персонала,
3. большое количество внутренних конфликтов между логистикой, финансами и продажами,
4. формирование новой политики продвижения целого ряда ведущих брендов,
5. разделение всех клиентов компании на три группы и формирование новых принципов работы с каждой из них с точки зрения продаж, логистики и финансов (торговые сети, оптовые компании, розничные компании).

На базе этого примера можно увидеть, что реорганизация логистической системы является долгим, мучительным и болезненным процессом для всего менеджмента компании.

И большинство проблем системного уровня в логистике возникают в результате того, что при формировании планов продаж, стратегий завоевания рыночных ниш, составлении бюджетов не учитываются логистические мощности, возможности инфраструктуры, необходимость в инвестициях и квалификацию персонала логистической системы.

Очень часто в погоне за сиюминутной выгодой мы забываем о том, что "оплаченная накладная не является качественно и вовремя отгруженной накладной" и как много необходимо сделать для того, что бы одно превратилось в другое.

 

Станислав Зинченко, www.lobanov-logist.ru

Комментарии