Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Публикации

Образование в сфере Supply chain: координация спроса и предложения

19 ноября 2014 » 15:34
Образование в сфере Supply chain: координация спроса и предложения

В статье рассматриваются основные проблемы современного образования с точки зрения управления цепями поставок.

Наверное,  каждый,  кто  занимается  операционным  менеджментом  или  управлением  цепями  поставок,  замечал  одну  важную особенность  —  определение  спроса  и  удовлетворение  его.  MATCHING  SUPPLY  WITH DEMAND,  т.е.  координация  предложения  и спроса,  является  одной  из  основных  задач операционного менеджмента и менеджмента цепей поставок.

 

Для  того  чтобы  понять  важность  этого принципа можно поиграть в известную игру SUPPLY CHAIN BEER GAME, созданную группой  профессоров MIT   в  1960-х  годах;  игра дает понимание спроса и возможности удовлетворить этот спрос. Игроки принимают решение, сколько пива им нужно заказывать для того, чтобы в дальнейшем удовлетворить своих клиентов.  Но игроки также платят за хранимый в запасах товар и уплачивают штраф за недопоставленный товар.Соответственно, менеджер, принимающий решение о заказе товара, должен быть осторожным: у него не должно  быть  перестока;  он  должен  максимально удовлетворить заказ клиента, чтобы не попасть на штраф. Хотя деловая игра и существует порядка 50 лет, она никоим образом не потеряла своей актуальности. Более подробно о деловых играх в логистике мы расскажем в следующих статьях, а сейчас вернемся к нашей проблеме.

 

Если абстрагироваться от материальных потоков, данную проблему можно наблюдать везде. Ну, например, вы испытываете чувство голода, т.е. у вас есть спрос (DEMAND).  Как долго вы будете оставаться голодным, зависит от того, как быстро вы сможете удовлетворить ( SUPPLY) спрос, в нашем случае голод.

 

Когда появляется спрос?

 

Ответ очевиден: когда  появляется  потребность.  Например, у человека появилась потребность быстрее передвигаться,  появились  предприниматели,  которые  начали  изобретать  средства передвижения, т.е. автомобили. Появились автомобили, появились компании, которые стали изготавливать запасные части для этих автомобилей. Для того чтобы изготовить запасные части, нужен материал, тогда спрос на материал для запчастей увеличился, и так далее. Иными словами, потребность человека  в  более  быстром  перемещении  привела к тому, что вся цепь зашевелилась; могла ли она зашевелиться, если бы не было спроса?

 

Ответ очевиден  — нет! То есть движущей силой является спрос. Но здесь мы не учли еще один момент, мы опять ушли в материальные ресурсы, однако для преобразования одного продукта в другой (сырого металла в запасные части или запасных частей в автомобиль) нужны кадры, и не просто кадры, а квалифицированный персонал. Улавливаете мою мысль? Увеличение  спроса  на  продукт  либо  услугу приводит к увеличению спроса на подбор персонала, который будет этот продукт или услугу производить.

 

Мы постепенно подходим к основной идее данной статьи. Мы определили, что спрос на продукт также влияет и на спрос на кадры. Давайте  вспомним  1990-е  годы,  когда в  России  только  начала  зарождаться  такая наука, как логистика, которую принес к нам известный профессор Л .Б. Миротин.  С начала ее никто не понимал, точнее не понимали значимости логистики. Шли годы, данная профессия (логист) набирала популярность, все большее количество вузов открывали кафедры логистики, многие родители начали отдавать своих детей в вузы по данному направлению. (рис. 1).

 

 рис.1

 

На графике видно, что популярность логистики росла с каждым годом, рос и спрос на квалифицированные  кадры,  но  что  происходило  с  этими  кадрами?  Предложение по кадрам росло с большей скоростью, чем спрос.  Если мы вернемся к нашим материальным потокам, то, простыми словами, у нас появился пересток продукции (в нашем случае продукцией является квалифицированный персонал).

 

Теперь  вернемся  к  торговле  овощами  и фруктами. Там тоже есть спрос и есть предложение.  Что бывает, когда спрос превышает предложение? Вспомните свой поход в магазин перед новым годом или майскими праздниками.  Вспоминаете? Помните эти полупустые полки с мандаринами, а какой новый год без мандаринов?  Что вы делаете?  Отбираете самые лучшие из того, что есть. Но вы же не один в магазине, за вами еще люди, а что делают они? Либо идут в другой магазинв надежде на удачу, либо выбирают из того, что  вы  «отфильтровали».  А  что  происходит дальше? Иду расстроенный домой, скажете вы.  Да, но о чем вы думаете? Позвольте мне догадаться: наверное, о том, что надо было встать не в 12, а в 9 часов утра, либо пойти за продуктами не 31 декабря, а хотя бы 30-го, чтобы успеть купить мандарины хорошего качества. Теперь у вас появляется так называемая best practice: чтобы купить достаточное количество  мандаринов,  нужно  опередить других, т.е. прийти раньше. Но, как правило, на этом мысли клиента заканчиваются: зачем ему думать за других? А теперь давайте «залезем» в   голову продавца, что думает он? « В  следующий раз я закуплю больше, чтобы клиенты  не  ходили  к  соседу»,   —  поверьте, он именно так и думает, он стремится максимально удовлетворить спрос в следующий раз. Но он  не единственный,  аналогичную стратегию выбирает каждый продавец. Знаете, что в итоге произойдет? Я  вам расскажу на примере своей компании.

 

2011  год,  10  декабря,  совещание. Все боятся взять на себя ответственность за то, чтобы привезти что-то лишнее, как им кажется, для удовлетворения спроса (т.е. получения дополнительной прибыли).  Что происходит? Компания привезла мало салатов (салаты романо, Айсберг и др.), в результате чего часть ее клиентов воспользовалась услугами конкурентов.

2012 год. Владелец компании решил принять волевое решение и закупить много салатов. « Они будут драться за них, как это было в прошлом году»,   — сказал он. Однако так думал не он один. Практически все поставщики на рынке завезли очень много салатов, и что произошло? Клиенты уже не дрались за салаты, они спокойно выбирали, торговались.  В итоге практически все продавали салаты по 100 рублей, т.е. в убыток, для того чтобы вернуть хотя бы часть своих инвестиций.

 

Какой урок мы можем вынести из данной ситуации? Если спрос превышает предложение, появляется дефицит, и компании готовы покупать товар худшего качества.  В случае, если предложение превышает спрос, компании становятся более требовательными к продукту. Это отражается и на цене товара.

 

Теперь давайте перенесемся к нашим кадрам. В  1990-е годы, когда стал возможен импорт продукции, т.е. появился спрос на импортные товары, появились люди, которые могли их предложить  — так называемые спекулянты, но что это повлекло за собой? Спрос на  импорт  привел  к  увеличению  спроса  на транспортные услуги, т.е. на тех, кто может привезти товар. С  этого момента логистика стала в тренде.  Компании являются клиентами, товаром является персонал. Так? и ли не совсем? Я думаю, здесь нужно переосмыслить концепцию.  Клиентом является компания,  а  товаром   —  компетенция  работника.

 

Продающим звеном является человек  — обладатель  данной  компетенции.  Исходя  из этого принципа компания, покупая (нанимая) работника, покупает не его непосредственно, а его навыки и компетенции.  в  свою очередь работник не продает себя (как физический объект), а продает свои навыки и компетенции. Давайте вернемся к принципам операционного менеджмента в ход/Трансформация/выход. Как  видно  из  графика,  входом будет  студент,  не  имеющий  компетенций, трансформацией будет наделение его компетенциями, а выходом   — уже компетентный специалист (рис. 2).

 

 рис.2

 

Теперь, думаю, читателю понятно, что компетенция является товаром,  Однако у каждого товара есть своя стоимость.  Чем более компетентен человек, тем дороже он может себя  продать, точнее, продать свою компетенцию. А  что  создает  эту  компетенцию?  Процесс трансформации: насколько правильно трансформируют студента, такова и будет его рыночная стоимость. в этой связи вузы являются основным звеном в создании компетенций.

 

И так,  мы  определились,  что  основным  товаром на рынке HR является компетенция человека,  компетенцию  дает  вуз,  чем  выше компетенция, тем выше стоимость, которую за нее могут предложить. Но давайте вернемся к SUPPLY & DEMAND.  как и в примере с салатами,  когда  специалистов  мало,  на  работу  принимают  всех  подряд,  но  когда  предложение превышает спрос, компании отбирают специалистов с лучшими компетенциями.  Но что мы не учли?

 

Вернемся к логистике.  Наверное, уже все слышали про правило  6R:

1. груз  — необходимый товар.

2. качество  — требуемого качества.

3. количество  — в нужном количестве.

4. время  — доставка в четко прописанные сроки.

5. Место — в определенное место.

6. затраты — с наименьшими затратами.

 

Ничего нового, но что будет, если мы не выполним первое правило: не доставим необходимый товар? Давайте остановимся пока на этом.

 

Что  является  товаром  в  нашем  случае?

 

Правильно, компетенция работника, но здесь есть подвох, и этот подвох является причиной несостыковки SUPPLY & DEMAND.  Для лучшего понимания я приведу пример из своего бизнеса. Представьте, что вы везете салаты из Голландии, срок доставки  — 4 дня, но за этот срок рынок иногда может «просесть», и ваш салат будет никому не нужен. А если вы везете апельсины из Аргентины, срок доставки которых минимум 45 дней?  Как прогнозировать спрос в этом случае? Тяжелее, не правда ли?А каков срок доставки компетенций? Давайте подсчитаем.

 

4 года бакалавриат, 2 года магистратура, итого 6 лет. Целых 6 лет для того, чтобы доставить товар (компетенцию сотрудника) до клиента (работодателя).

Представьте,  что  вы  сделали  заказ  на апельсины, а ваш поставщик отвечает вам, что доставит товар только через 6 лет. Что вы ему ответите? Получается, вам нужно рассчитать (точнее, угадать) спрос на апельсины через 6 лет. Задача не из легких. Аналогичная  ситуация  складывается  с компетенциями.  Вуз, видя на рынке потребность в логистах, открывает специальность «логистика», но клиент (работодатель) получит свой товар только через 6 лет (см. рис.   2).

 

Что  ему  делать  до  этого? Он  выбирает  из «плохих мандаринов», иначе говоря, из того,что есть. А  что будет через 6 лет? Ничего особенного не произойдет, ситуация будет развиваться, как и в примере с салатами.  Из стен вузов выйдут толпы логистов, готовых к работе, но «купят» ли их? А если не «купят», что произойдет?  В  случае с салатами или мандаринами  —  они  испортятся,  а  в  случае  со специалистами   — они могут изменить свои компетенции, переквалифицироваться, например в коучей или консультантов по логистическим услугам.А  что  означает  «переквалифицироваться»?  Пройти  стадию  трансформации  снова, но уже в ускоренном режиме. А что есть трансформация?  Трансформация  в  нашем случае  — это процесс, в котором вы являетесь  объектом  трансформации,  но  в  то  же время являетесь клиентом той организации, которая вас трансформирует. Улавливаете мою  мысль?  Приходя  на  курсы  повышения квалификации, вы просите трансформировать ваши компетенции, иными словами, вы покупаете  у  провайдеров  профессионального  переобучения  услуги  по  трансформированию, а они вам их продают, и чем лучше организован  процесс  трансформации,  тем больше они попросят за свои услуги.

 

Теперь  мы  подошли  к  другому  важному  показателю — ROI — возврату на инвестиции. Вы инвестируете в свои компетенции, которые в дальнейшем должны принести вам прибыль. Чем выше показатель ROI, тем лучше и для вас, и  для  работодателя,  так  как  на  каждые 10% своего заработка вы приносите работодателю 50–90% его.Я  вас  еще  не  запутал?  Подведем  итоги. Ваша компетенция является товаром, который «производится» в вузах, стоимость вашей компетенции определяется спросом на рынке, а также уровнем вашей компетенции. Для того чтобы продать компетенцию, она должна быть востребована, быть должного уровня, должна быть разносторонней, должна отвечать потребностям  работодателей  (рынка),  должна быть представлена в той местности, где она необходима, а также по приемлемой цене.

 

Разберем?

 

1.   Ваша  компетенция  должна  быть  востребована на рынке  — без спроса вы никому не нужны.

2.   Уровень  вашей  компетенции  должен соответствовать требованиям работодателя (клиента).

3.   Помимо  основной  компетенции,  вам необходимо обладать дополнительными навыками.

4.   Компетенция должна быть «поставлена» точно в срок, когда это необходимо клиенту, раньше вы ему не нужны, позже будете стоить дешевле.

5.   Компетенция обязательно должна находиться в той местности, где это необходимо.

6.   Стоимость вашей компетенции должна отвечать требованиям рынка, т.е. быть не слишком низкой, но и не слишком высокой,  так  как  иначе  никто  вас  не  «купит».

 

Теперь давайте уйдем в сферу бизнеса.

 

Любой бизнес строится вокруг таких понятий, как  pain & gain .  Pain  — это ваша нужда, потребность.  Например, когда у вас жажда, вы что покупаете? Правильно, воду. То есть ваш pain  — это вода, вы готовы за нее заплатить, если  у  вас  нет  жажды,  то,  соответственно, вы ее покупать не будете. Gain  — это то, что приносит вам удовольствие, например, игры, туристические путешествия и т.п.  Наркотик   — это тоже своего рода gain, но который может трансформироваться в pain, когда вы от него зависите. д ругой  пример  трансформации gain в  pain  — Facebook.  В начале он вас затягивает, а потом вы уже не можете без него жить.  Знакомо, не правда ли?  Но мы отвлеклись, продолжим.

 

И так,  мы  сказали  что  бизнес  строится  вокруг  этих  двух  факторов.  Будучи  преподавателем,  я  стал  проводить  опрос  среди  студентов, и основным  pain-ом у них было найти работу  после  окончания  вуза.  Теперь  переосмыслим,  «найти  работу»  —  это  что?  Продать свою компетенцию.В  своих исследованиях я пошел дальше и начал задавать себе вопрос, а какой  pain у работодателей (клиентов)? Найти компетентные кадры. Так, у нас есть две группы. Первая не может «продать» себя, а другая не знает, где «купить» нужный «товар».  Что мы имеем между ними? HR-агентства, которые по просьбе (не   безвозмездной) ищут для работодателей компетентные кадры. Давайте опять вернемся к компетентным кадрам. Как  они  появляются?  Как  правило, студенты, окончившие вуз, испытывают шок первого года, т.е. те компетенции, которые они получили в вузе, не востребованы на рынке, они вынуждены идти на дополнительные курсы по повышению квалификации.

 

Чему равен  ROI  образования?

 

рис.4

 

Инвестиции  — это плата за обучение (не будем учитывать дополнительные расходы, связанные с этим).  Допустим, студент платит 100 тыс. за год, за 6 лет он потратит 600 тыс. рублей. Возврат  —  это  доход,  который  студент получит, придя на работу, но, так как мы учитываем компетенцию, которой наделили его в вузе, целесообразно учитывать, трудоустроился ли он именно по этой специальности или нет.Исходя из нашей ситуации, когда студенту необходимо изменять свою компетенцию, т.е.  его  прежняя  компетенция  оказалась невостребованной  либо  не  полностью  соответствовала потребности клиента, что не привело к сделке. Тогда возврат за год будет равняться 0. Теперь проведем расчет по формуле:

 

 

рис.5

 

Ответ  0.  Чтобы  показатель ROI   был  положительным, сумма возврата должна быть больше суммы инвестиций. Интересную статистику  по  показателям  ROI  в  образовании за  20-летний  период  привел  журнал  «The Economist» (см. рис. 3).

 

рис.3

 

 

 

Заключение

 

В первой  части  данной  статьи  мы  рассмотрели  основные  проблемы  современного образования  с  точки  зрения  управления  цепями поставок, применили принцип SUPPLY & DEMAND.

 

Вали Саркиев

Комментарии