Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Складская логистика

Технологии и проблемы логистического аудита склада

11 сентября 2014 » 17:26
Технологии и проблемы логистического аудита склада

Совсем недавно к традиционным областям консультирования, таким как управление людьми и процессами, маркетинг, коучинг, присоединилась новая область - консалтинг в области логистики. Он охватывает вопросы ВЭД, управление товарными запасами, производственной, складской и транспортной логистики. Доклад посвящён состоянию рынка консалтинговых услуг по складской и дистрибьюторской логистике в СПб.

Тяжела и неказиста жизнь российского логиста!

До сих пор работе отделов логистики в большинстве случаев уделяется внимание по остаточному принципу. Логистика была, да и сейчас нередко остаётся «падчерицей» в дружной семье отделов предприятия, наряду с любимыми дочерьми - коммерческим и финансовым отделами.
Развитие, как в прочем, и финансирование происходит неравномерно, по принципу «пока гром не грянет, мужик не перекрестится». В основном по инициативе самих начальников складов, начальников транспортных отделов и вечно виноватых директоров по логистике.

Отсутствие технологий в работе транспортного отдела и складского комплекса, работа по принципу «затыкания дыр», размытые, а подчас просто отсутствующие в компании, критерии оценки эффективности работы, вот тот неполный «джентльменский набор», определяющий портрет большинства логистических служб средних и мелких торговых компаний.

И как следствие, характерные проблемы: срывы поставок, воровство, пересортица, неправильная маркировка, недогруз, возврат брака, простои, порожний пробег транспорта, текучка кадров, различного рода «авралы» и многое другое.

При стабильном объеме работы такое положение дел ведёт к систематическим нареканиям со стороны клиентов, неоправданным расходам, и что еще хуже, срывам работы коммерческих служб. И как Вы не обучайте продавцов работать эффективнее, и сколько не учите их «налаживать контакт с клиентом» и «выявлять его истинные потребности», если товара нет в нужное время и в нужном месте (то есть завтра с утра на складе у клиента и в полном объеме заказа), то ничего у продавца не выйдет.

И вот тут-то коммерсанты вспоминают про логистику, и про то, что она, оказывается, может запросто свести на нет многомесячные усилия работы отделов продаж, и в итоге оставить торговую компанию далеко позади своих конкурентов на и без того тесном рынке. Коммерсанты задаются вопросами: «Надо что-то менять, но как? Что нам нужно сделать? Как избавиться от проблем?»

После ряда тщетных и ни к чему не приводящих попыток что-то изменить самостоятельно, директор приходит к мысли о том, что нужно пригласить консультанта, который скажет, что и как нужно сделать, а еще лучше, если как настоящий волшебник сам все изменит. Вот тут- то и начинается самое интересное.


Внимание – конкурс!

Я хочу представить вашему вниманию точку зрения логиста – практика, на рынок консалтинговых услуг в области складской и транспортной логистики, перед которым была поставлена задача, типичная для большинства развивающихся компаний. А именно: возникла необходимость повысить эффективность имеющейся логистической системы, таким образом, чтобы в полном объеме обеспечить возросшие потребности коммерческих служб. Соответственно, необходимо разработать программу оптимизации сочетающую в себе максимальный эффект и минимальный уровень затрат. С целью избегания «однобокости» взгляда на ситуацию, мы пригласили к сотрудничеству различных консультантов по логистике.

Мы обратились в Санкт-Петербургские компании, оказывающие услуги консалтинга по различным вопросам логистике. Выбрали тех, кто занимается складской и транспортной логистикой и оставили запрос на оказание консалтинговых услуг. В итоге были приглашены консультанты из 5 консалтинговых компаний, позиционирующие себя как специалисты в области складской и дистрибьюторской логистики. Перед ними были поставлены совершенно конкретные задачи: в условиях имеющегося складского комплекса и транспортного парка, рассчитать максимальные возможности системы по переработке груза, разработать и внедрить технологии работы, позволяющих максимально увеличить качество работы при оптимальных (то есть не запредельных) затратах.


«..Умом консалтинг не понять, аршином общим не измерить, в нём есть особенная стать - в консалтинг можно только верить»

Результаты большинства встреч с консультантами, нас несколько удивили и разочаровали. Консультанты ходили с нами по складам, кивали головой в знак сочувствия нашим проблемам, задавали разные вопросы (а некоторые и вовсе вопросов не задавали, а просто ходили и смотрели по сторонам). А потом, сидя за столом переговоров, уважаемые специалисты апеллировали теоретическими схемами управления товарными потоками, показывали различные схемы, описывающие «правильные» организационные структуры, предлагали нам провести анализ оборачиваемости, ассортимента, структуры заказов клиентов, и за счёт снижения неликвидного товара обещали что-то изменить (правда, непонятно что и насколько).

Звучали рекомендации переезжать на складской комплекс класса «А», купить дорогостоящее складское оборудование, настроить стеллажей, внедрять системы ISO и БанКан и т.д. При более подробной практической проработке вопросов чувствовалось, что большинство консультантов имеют за плечами весьма скромный опыт по применению тех или иных теоретических технологий на практике. Однако стоимость предлагаемой аналитической работы весьма внушительная. Длительность «обследования» от 10 до 20 дней. Итогом работы должен был служить некий отчет с «рекомендациями по работе отдела логистики».

На вопрос о количественной оценке предполагаемой эффективности внедрения так называемого комплекса рекомендаций, мы получали уклончивый ответ в виде предоставления «экспертных оценок, основанных на неких общепризнанных мировых стандартах». Об участии в процессе внедрения предложенных технологий речь вообще не шла.


Логистика: от учебников к жизни, или почему «комплексы рекомендаций» не работают.

На наш взгляд, большинство предложений консультантов грешат излишней академичностью, а между тем вопросы перед организациями стоят предельно практические. Например, для дальнейшего развития необходимо определить оптимальный размер и качество складского комплекса. Как это сделать? Какие параметры необходимо брать в расчёт?

Рынок предлагает различные складские площади. Консультант может, конечно, предложить руководству купить или построить склад класса «А». Сверхсовременный складской комплекс, имеет ряд бесспорных технических преимуществ, но его стоимость проекта для клиента составит десятки миллионов долларов. Но тут же встаёт вопрос, а так ли он необходим? Может быть, для данного бизнеса вполне подойдет склады более низкого класса? А может быть в ряде случаев достаточно всего лишь усовершенствовать технологию и наладить работу на имеющихся мощностях? Ведь проблема ошибок при сборке товара и текучка кадров сами собой не решатся с покупкой современного склада и увеличением количества стеллажей.

Надо понимать, что содержание склада и транспорта – одни из самых больших статей расходной части бюджета компании. Так что думаю, руководство серьезно задумается над вопросом: «А стоит ли переезжать на дорогой склад?»

Транспортное обслуживание - еще один непростой раздел организации работ. Нанимать автомашины и переплачивать за доставку или иметь собственный автопарк и ежедневно решать вопросы, связанные с ремонтом, техническим обслуживанием, увеличением производительности труда водителей, а может быть надо выбрать смешенный тип парка? А если организовать свой автопарк, то какие машины лучше покупать: отечественные или импортные? Как правильно определить размер и тип оптимального автопарка?

Ответ на все эти вопросы далеко неоднозначен. В каждом случае они решается индивидуально с учетом специфики товара и режима работы предприятия. Важно понимать, что здесь нет «универсальных» решений из «умной» книжки. Все нужно просчитывать.

Если перед компанией стоит задача организации развозки по городу, то как она решается на практике? Если объем развозки 30-50 точек в день, то здесь не будет больших проблем, а если у Вас система дистрибьюции, и вам надо развозить 150-200 точек ежедневно, тогда как? Да еще и товар разный по характеристикам есть тяжелый, но компактный и есть легкий, но объемный и загружать его можно только в определённой последовательности. Да еще и часы приёмки товара в разных точках разные.

Как правильно организовать развозку, чтобы при минимуме затрат развозить максимальный объем? Как автоматизировать процесс составления маршрутов? Как мотивировать водителей? Как организовать эффективную и не дорогую диспетчеризацию?

По технологии взаимодействия между подразделениями компании тоже есть ряд вопросов. Например, вопрос распределения зон ответственности. Как распределить функции между отделами так, чтобы работа компании была максимально эффективной? Кто за что должен отвечать? Как организовать взаимодействие отделов?

Частое явление на предприятии - конфликты отдела продаж и отдела логистики, отдела логистики и склада, отдела закупки и склада, финансового отдела и отдела продаж и т.д. Как, по-вашему, это проблема, которая мешает работе компании или фактор, поддерживающий сотрудников в тонусе? Как правильно вести себя руководителю? Нужно ли применять политику «сглаживания углов» или использовать конфликт как рычаг давления с целью повышения эффективности? Как организовать конструктивную работу? Здесь тоже всё индивидуально, связано со спецификой предприятия. И для правильной оценки требуется учитывать множество факторов. Решение всех вышеперечисленных задач ведёт к одной цели - к нормированию и сокращению затрат на логистику.

Допустим, у вас норма расходов на рубль отгруженной продукции по логистике составляет 5 копеек, как определить это мало или много? С помощью каких критериев можно оценивать экономические показатели? Как сократить расходы на логистику? За счёт каких ресурсов повысить пропускную способность склада, сократить ошибки? И это далеко не полный список проблемных зон.

Это те самые проблемы сегодняшней логистики, которые, на наш взгляд, требуют решения, но часто его не находят. Всё это реальные «живые вопросы», которые на сегодняшний день в той или иной степени волнует торговые и производственные компании Санкт-Петербурга. И с ростом компании они всё больше будут выходить на первый план.

Есть сильные специалисты в области организационного консалтинга, в области управления запасами, вопросах внешней экономической деятельности, а по вопросам склада и городской развозки, почему-то не нашли, а ведь это отделы, которые есть практически на каждом предприятии! Мы задавали эти вопросы консультантам, но ответов так и не получили. Нам предлагали провести анализ логистической системы без каких-либо гарантий результата и, естественно, на условиях предоплаты.

В итоге мы были вынуждены самостоятельно разработать программу реорганизации подразделения. Думаю, такой исход – удел большинства компаний. И дело не в желании сэкономить на гонораре консультанта, а в серьезных сомнениях в практической пользе подобных рекомендаций.

Классические методы анализа, хоть и выглядят на первый взгляд убедительно, но на практике их польза сомнительна. Например, известный академический тезис о принципе размещения товара на складе гласит следующее - чем чаще товар отгружается, тем ближе он должен быть расположен к грузовым воротам. Для реализации данного принципа консультанты проводит анализ оборачиваемости товарных позиций и на его основе рекомендуют «правильную» схему размещения товара на складе. Но почему-то при этом не берется в расчет ни особенности строения склада, ни особенности самого товара (он может иметь низкую оборачиваемость, но быть настолько тяжёлым, или неудобным для перемещения, что его выгоднее положить ближе к воротам, чем высоко оборачиваемый, но лёгкий товар).

Не секрет, что логистика как любое функциональное подразделение компании, требует комплексного системного подхода. И здесь «точечные» меры типа: «надо купить еще пару машин» или «введём в штат еще 3 сотрудника для контроля сборки заказов» или «надо перестроить пандус» либо просто не работают, либо дают незначительный результат для работы системы в целом. В любом случае это изменение работает только на определённых объемах, а при его увеличении или изменения параметров товара всё возвращается «на круги своя». В этом и есть пагубность сборника рекомендаций консультантов. Во всяком случае, таков наш личный опыт организации работы.


Логистики торгового предприятия – «это элементарно, Ватсон!»

Думаю, после столь многосторонней критики, дабы не оставлять слушателей в растерянности самое время перейти к решениям. А решения, на наш взгляд, находится на поверхности на уровне здравого смысла и не представляют собой чего-то непостижимого и запрятанного исключительно в эксклюзивных учебниках.

Логистика – это действительно элементарно. Она состоит их ряда элементов. Понимание их функционирования и взаимосвязи приведут вас к эффективным решениям.

Итак, давайте вернёмся с небес на грешную землю и вспомним, как выглядит среднестатистический складской комплекс обычной торговой фирмы.

А выглядит он так: на складе – зав. складом - с традиционно-принятым на "тыловом" фронте тоталитарным стилем руководства. Он – «хозяин» склада и знает свои проблемы, а также и пути их решения настолько хорошо, что любого самого грамотного консультанта с «новаторскими идеями» заткнёт за пояс в первые 10 минут переговоров. И вся работа склада, по сути дела, держится на нем, на его личном авторитете. Еще есть несколько кладовщиков с образованием 10 классов и ПТУ, люди ко всему привыкшие и дело своё, как правило, знающие туго, ну, и, конечно же, бригада грузчиков – «вечно молодых, вечно пьяных». А куда без них?! Кроме того, там наверняка найдутся водители «свои» и «наёмные», выполняющие «с грехом пополам» функцию развозки товара по клиентам. Система материальной мотивации построена по типу: оклад + премия за отсутствие недостачи по итогам инвентаризации.

Философия вышеперечисленных персонажей, очень хорошо изложена в поговорке: «сколько волка не корми, а он всё в лес смотрит». Именно так на складское и транспортное хозяйство смотрит руководитель, особенно при попытках проанализировать расход на ГСМ акты о недостачах, по итогам последней инвентаризации. И то, что в такой логистике, как правило, происходит на момент вызова специалиста, я бы обозначила одной фразой – «бардак обыкновенный». Степень запущенности может быть различной. От этого зависит сумма прямых убытков или недополученной прибыли и, кстати сказать, очень даже влияет на размер гонорара консультанта. Логиста на таком предприятии, в большинстве случаев нет совсем, либо есть должность и штатная единица, но нет специалиста. Объем и состав работ, которые потребуется провести, зависит от предстоящей задачи (то есть, от технического задания) и от состояния логистической системы на момент начала работ.

В общем случае, на наш взгляд, задача состоит в том, чтобы разложить сложную систему на элементарные (то есть, поддающихся описанию) составляющие. А это означает, что весь цикл работ следует разделить на участки.

Например, возьмем схему прохождения товарного потока торговой фирмы. Цикл включает в себя:

Заказ товара - завоз товара на склад – приемка на склад – складская обработка – информация о предполагаемой отгрузке – подача транспорта для отгрузки - отгрузка клиенту – доставка товара клиенту.

Какое-то из звеньев цепи (одно или несколько) дает сбой, из-за этого вся цепь работает не эффективно. Как вычислить проблемный участок?

Один из способов - рассмотреть качество работы логистической системы в трех аспектах:

Материально-техническая база 

Технологии работы 

Персонал логистической системы (отдел логистики, склад и т.д.) 

Здесь приведен общий вид схемы исследования, в зависимости от специфики предприятия необходимо будет внести те или иные дополнения.

Задача, кажется, простой и очевидной, на первый взгляд, но на практике из-за специфики организационной структуры или из-за особенностей технологических процессов все может оказаться гораздо сложнее, и не так, как могло видеться изначально.

Если бы все было просто и очевидно, то заказчик обошелся своими силами. Вопрос: с чего начать? А начинать имеет смысл с интервью.

Используя «метод глубокой и проникновенной беседы» с заказчиком, выявляются проблемы клиента или, вернее сказать, обозначение той головной боли, от которой он хотел бы избавиться. Здесь важно понимать что проблемы, которые Вам опишет клиент и постановка задачи по решению проблем логистики данного предприятия это совсем не одно и тоже! Так как правильная постановка задачи – важнейшая для консультанта работа, проделываемая им самостоятельно! От правильной формулировки проблемы зависит постановка технического задания.

Итак, представляя, что может стоять за перечисленными клиентом проблемами, назовем их «симптомами», составляется список необходимых технологических участков или технологических зон, которые нужно исследовать. Вернее сказать, посмотреть надо бы все, но расставив необходимые акценты. Зоны выявляются достаточно быстро, для этого необходимо побеседовать с людьми, работающими на этих узлах.

Но надо быть готовым к тому, что они вам скажут - это не вся правда или даже может быть совсем наоборот.

Отличить правду ото лжи помогут две вещи:
- несостыковка «показаний» в мелочах;
- опыт работы в логистике.

Причём опыт в таких вещах я бы поставила на первое место.

С учётом перспектив развития компании, определяются пути решения.

Итогом работы станет промежуточный отчет, описывающий кроме проблем предприятия или, вернее сказать, проблемных зон, определяющих сниженную эффективность работы подразделения еще и основные мероприятия (в виде последовательности этапов) нацеленные на изменения положения дел.

И, как привило, это комплект типовых решений, а не ноу-хау от Эйнштейна в логистике.
Если специалист обладает некоторым опытом, то «поверхностная диагностика» и выводы по первому этапу займут в общей сложности около 5-7 дней. Согласование путей реорганизации с заказчиком - ответственный момент. Он один из ключевых.

Второй этап консультирования - расчет технологических решений и предполагаемых результатов от внедрения. На основании расчетов определяются плановые показатели эффективности при внедрении мероприятий по оптимизации. Очень важно на этапе расчетов привести стоимостный эквивалент положительного эффекта. Он будет играть ключевую роль в решении вопросов об инвестиционных составляющих проекта.

Здесь положительную роль сыграют конкретные цифры, например, "внедрение новой системы контроля приема-передачи товара на складе, превышающее на 10 000 руб/месяц. стоимость содержания имеющейся на сегодняшний день, приведет к сокращению ошибок сборки на 80%, что на примере данных по прямым убыткам за предыдущий месяц составит 50 000 руб/месяц". И так по всем параметрам.

Этап внедрения – последний и, пожалуй, самый сложный этап консалтинга. Задача которого воплотить в жизнь изменения, разработанные на первом этапе и выйти на плановые показатели в соответствии с выводами второго этапа. Здесь очень важно разработать и воплотить в жизнь систему контроля, позволяющую отслеживать и фиксировать все отклонения от намеченных рубежей. Это важно для предотвращения системных ошибок, которые повлекут за собой срыв процесса реорганизации.

В логистике все взаимосвязано: технология, материально-техническая база и мотивация персонала. Серьезное отклонение от нормы на каком-то из аспектов повлечет за собой сбои в работе подразделения в целом. Вплоть до ступора. Поэтому необходимо быть предельно внимательным и соблюдать определенную строгость, иметь силу воли. Кроме того, еще на одном моменте хотелось бы акцентировать внимание. В процессе разработки этапов внедрения необходимо учитывать неформальные связи и отношения внутри компании, мотивацию и интересы всех главных агентов изменений. Именно сотрудники компании, на плечи которых лягут все тяготы реализация процесса внедрения, смогут либо сделать его неотвратимым, либо неосуществимым.

 

Выводы


1. Спрос на специалистов в складской и транспортной логистике, думаю, будет только расти. И чем выше конкуренция на товарных рынках, тем больше внимание будет уделяться логистике. Именно она в условиях преобладания рынка покупателя над рынком продавца, будет определять и уровень сервиса, и уровень затрат. Именно хорошо работающая логистика уже сейчас становится реальным конкурентным преимуществом торговых компаний. 


2. К сожалению, в Санкт-Петербурге на сегодняшний день крайне мало практикующих консультантов, владеющих технологиями организации работы и имеющих практические навыки решения реальных бизнес задач в области складской и дистрибьюторской логистики. 


3. Предложения консалтинговых услуг в этой области должны быть адекватны задачам и основываться на опыте работы, а не на пересказе учебных пособий. 


4.Основная ошибка консультантов – это ошибочный подход. Подход от материально-технической базы «дано», к материально-техническому варианту модернизации: «хорошо бы, если бы». 


5. Прежде чем предлагать клиенту дорогостоящие изменения в виде вложений в строительство нового склада или покупки дорогостоящего оборудования, необходимо убедиться, что имеющаяся материально-техническая база работает на 100% своих возможностей и никакими технологическими изменениями невозможно улучшить положение дел. 


6. По нашему глубокому убеждению, начинать реорганизацию необходимо с разработки и внедрения технологий работы. Именно под готовые технологии имеет смысл перестраивать имеющийся склад или строить новый, покупать или нанимать технику и внедрять систему штрихкодирования и прочие дорогостоящие нововведения. 


7. Сама по себе материально-техническая база, система штрихкодирования, IT-системы управления логистикой и т.д. – это всего лишь инструменты, а отнюдь не панацея от бардака. Наличие инструмента как такового, еще не гарантирует результат. 


8. Сначала разрабатываются технологии работы склада и транспорта, а уже под них рассчитывается материально-техническая база, организуется пространство имеющейся базы, определяется количество и качество персонала и его мотивация, а не наоборот. Это позволяет до этапа внедрения путем несложных расчетов, просчитать эффективность реорганизации в количественных показателях. 


9. Внедрение должно быть поэтапным и в определённой последовательности. Соблюдение этапом внедрения тоже часть технологии. Например, бессмысленно внедрять систему адресного хранения товара, если система документооборота в отделе логистики оставляет желать лучшего. Она, в лучшем случае, просто не даст результата, в худшем – приведет к еще большей путанице. Именно поэтому подход должен быть комплексным. 


10 Качественное изменение положения дел, на наш взгляд, возможно только при точном расчёте своих потребностей в будущем и системного планового подхода к организации работы логистики как системы. Необходимо учитывать ряд аспектов: материально-техническую базу, уровень технологий, особенности персонала компании.

 

Светлана Валерьевна Погорелова

Тренинговая компания "Team Spirit"

Комментарии