Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

"Война" цепей поставок

14 октября 2014 » 20:45

Термин «Supply Chain» в настоящее время известен как «Supply Chain Management/Networking» (SCM), возможны и другие термины, затрагивающие цепи поставок.

Схема SCM широко распространена в литературе. Графически ее можно изобразить следующим образом (рис. 1).

 

первое

 

Поставщики продают товар производителям, те в свою очередь — оптовикам, оптовики — дистрибьюторам, дистрибьюторы — ритейлерам, ритейлеры — непосредственно клиентам, а клиенты — это основной рынок сбыта.

 

В данной статье мы рассмотрим два направления:«как есть» и «как может быть», — на примере FMCG-отрасли, в частности скоропортящихся продуктов питания, так как это одна из сложных отраслей SCM.Схема цепей поставок «как есть» будет описана полностью, без глубокого анализа, так как в этом нет необходимости, однако мы дадим полный анализ схеме «как может быть». Возможно, некоторые зададутся вопросом: почему «как может быть», а не «как должно быть»?


Так как в данной статье мы рассматриваем лишь один из способов оптимизации цепей поставок, мы выбрали термин «как может быть», то есть возможные варианты оптимизации.

 

«Как есть»

 

В настоящее время схема SCM более чем понятна;есть поставщики, которые поставляют товар производителям, есть производители, которые поставляют товар оптовикам, и так далее до конечного клиента, будь то B2B или B2C. Схема достаточно проста. Необходимо учитывать, что механизм движения цепей поставок приводится в действие при наличии спроса, т.е. без спроса наша цепь поставок будет простаивать.Также следует понимать, что спрос идет от конечного клиента. Если, допустим, в России не будут покупать/потреблять клубнику, то, естественно, не будет ритейлеров, которые будут продавать клубнику, а соответственно, ее закупать. Оптовики не будут заказывать ее производителям (крупным трейдерам), те в свою очередь не будут закупать ее у фермеров. В итоге фермер перейдет на другой, пользующийся большей популярностью продукт.

 

Также необходимо учитывать, что появление спроса обусловливает появление предложения, а предложение — это товар (в нашем случае), который необходимо доставить конечному потребителю. Здесь также все ясно. Третий аспект, который необходимо учитвать — движение денежных масс от конечного потребителя к начальному поставщику.

 

Из рис. 2 следует, что спрос направлен от конечного потребителя к начальному поставщику, а движение продукции — в обратную сторону. Но, описывая цепь поставок, необходимо учитывать и цепочку создания стоимости, о которой подробнее мы поговорим ниже. Для начала необходимо понять, что у каждой цепи поставок есть входная цена и выходная.

второе


Пример. Допустим, в России вы покупаете клубнику, выращенную в Южной Америке, по 100 руб. за1 кг. Если мы начнем учитывать всю структуру издержек на каждом этапе, то увидим, что в Голландии ее купили по 50 руб./кг, а голландцы купили за 30 руб./кг у трейдеров, те в свою очередь купили ее по 15 руб./кг у фермеров. То есть каждое звено в цепи поставок добавляет стоимость (но не ценность) к предыдущей цене. Получается, что у нас входная цена — 15 руб./кг, а выходная — 100 руб./кг.


Из описанного выше примера видно, что ритейлер, покупая товар у дистрибьютора, хочет максимально снизить цену, а для снижения цены либо для определения условий сотрудничества необходимо провести переговоры и оптимизировать закупочную цену. Иными словами, между участниками цепей поставок проходят торги по цене и условиям поставки, и так в каждом звене (рис. 3).

333

 

Схему, представленную на рис. 3, можно назвать неполной, так как она описывает только схему цепей поставок, но не показывает саму ее структуру. Если мы говорим о купле-продаже товара от одного звена цепи поставок к другому, мы не учитываем конкуренцию на рынке. У каждого звена цепи поставок есть несколько потребителей, и так до конечного потребителя.

 

Схематично это показано на рис. 4. Исходя из представленной выше схемы видно, что у каждого звена-поставщика есть несколько звеньев-потребителей и у каждого звена-потребителя есть несколько звеньев-поставщиков. В бизнесе потребитель диктует условия (если поставщик не является обладателем эксклюзивных прав на ту или иную продукцию) по цене и условиям сотрудничества. Однако необходимо учитывать, что условие цепи поставок диктует рынок сбыта. Ритейлеры находятся в равных условиях перед рынком сбыта, и зачастую конкуренция между ними сводится к банальному демпингу цен либо улучшению условий сотрудничества (отсрочка платежа, кредитная линия, бесплатная доставка и т.д.). Ритейлеры, как мы уже сказали, являются потребителями для дистрибьюторов, у них наблюдается аналогичная конкуренция в ценовой политике, и так продолжается до начала цепи поставок. Иными словами, идет конкуренция между звеньями в цепи поставок.

 

четвертое

 

Пример. В Москве множество сетевых магазинов и кафетериев, в качестве примера расмотрим,пожалуй, самую известную сеть кафетериев «Шоколадница». В «Шоколадницу» поставляется товар отнескольких поставщиков Москвы. Критерием отбора поставщика является цена. Каждый понедельникпроводятся торги между поставщиками и отбирается товар, имеющий более низкую цену. Например,поставщик № 1 имеет меньшую цену на ягоды, поставщик № 2 — на цитрусовые, поставщик № 3 —на салаты. Соответственно, закупщики «Шоколадницы» покупают у поставщика № 1 ягоды, у поставщика№ 2 — цитрусовые, у поставщика № 3 — салаты(романо, Айсберг, радичио и др.). Это простая схема торгов. Чтобы иметь возможность предложить меньшую цену «Шоколаднице», поставщики проводят аналогичные торги со своими поставщиками, находящимися в Голландии, те в свою очередь — со своими поставщиками (владельцами трейдинговых компаний), а те — с фермерами. В итоге больше всего страдают поставщики первого уровня (или начальные поставщики).

 

Описаный выше пример показывает, насколько сложна область FMCG, так как требуется постоянный мониторинг цен поставщиков. Идет не просто конкуренция, а «война» между звеньями в цепи поставок (в данной статье мы не затрагиваем Bullwip effect — эффект хлыста, так как это тема требует отдельной статьи).

 

Схематично описанный пример можно изобразить следующим образом (рис. 5): красным шрифтом выделено снижение цены, т.е. цена на продукцию, запрашиваемая у поставщика потребителем. Но нам необходимо понимать, что каждое звено цепи поставок является обособленным бизнесом, который закупает продукцию, трансформирует и продает (данная схема «вход–трансформация–выход» пришла из операционного менеджмента), т.е. ритейлер закупает товар у оптовика, делит его на более мелкие партии и продает своим клиентам.

пять

 

шестое

 

В этой связи мы использовали бизнес-модель «Канвас» (Business Model Canvas) А. Остервальдера. Данная модель позволяет структурировать бизнес, определив, какой продукт предлагается, кто будет основным его потребителем, какие ресурсы для этого необходимы и кто будет выступать в качестве основных партнеров бизнеса. Основным квадрантом в «Канвас» является Customer Segment — сегмент рынка, т.е. основной потребитель, без которого бизнес не будет существовать.

 

Также из рис. 5 следует, что каждое звено в цепи поставок имеет свою бизнес-модель и озабоченно определением сегмента рынка. Но для достижения конечной цели данной статьи необходимо вернуться назад. Одним из способов оптимизации цены является интеграция участников цепей поставок, как это изображено на рис. 6. Поставщики, производители, оптовики, дистрибьюторы, ритейлеры начинают работать как единый организм, сообща, и получают конкурентное преимущество, так как поставщик знает, по какой цене ритейлер должен продать товар, чтобы иметь конкурентное преимущество, также это знают производитель, оптовик и дистрибьютор, и каждый из них заинтересован в стабильной (возможно, меньшей) прибыли, нежели в краткосрочной (но большой).

 

Для того чтобы иметь конкурентное преимущество на рынке сбыта, все участники цепи поставок должны интегрироваться в единую систему. Но интеграция участников цепей поставок — процесс очень сложный, и основная проблема, возникающая при этом, — недоверие, т.е. нежелание раскрывать информацию о себе. Иными словами, это вопрос не IT, а понимания бизнеса; именно понимание бизнеса и бизнес-моделирования сможет объединить всех участников цепей поставок воедино, о чем сказано во второй части нашей статьи при анализе направления «как может быть».


«Как может быть»


Выше мы рассмотрели существующие цепи поставок, имеющиеся проблемы, а также один из способов оптимизации. Как мы упомянули, каждое звено цепи поставок является обособленным бизнесом и будет являться таковым даже при наличии системы интеграции, когда участники будут работать сообща. Для получения конкурентного преимущества у всех участников цепи поставок необходимо пересмотреть саму концепцию интеграции, а точнее платформу интеграции. Если мы трансфомируем схему, изображенную на рис. 4, и изобразим каждого из участников цепей поставок в виде обособленного бизнеса, то схема примет следующий вид (рис. 7).

 

семь

 

восемь

 

Как видно из схемы (рис. 7), каждое звено в цепипоставок является обособленой бизнес-моделью и каждая бизнес-модель продает товар следующей. Однаконам необходимо снова обратиться к операционномуменеджменту, но уже объединить нашу цепь поставок сконцепцией «вход–транформация–выход» (рис. 8).Исходя из схемы, изображенной на рис. 8, видно, что мы начали рассматривать всю цепь поставки в качестве процесса транформации (т.е. процесса, проходящего внутри любой организации), где входнымии выходными точками являются получение товара отпоставщика 1-го уровня (в нашем примере это фермер) и рынком сбыта, соответственно.Если мы перенесем принципы концепции «вход– транформация–выход» на схему, изображенную нарис. 7, то получим следующую схему (рис. 9), где все бизнес-модели объединены и представлены как процесс трансформации.

 

девять

 

Однако исходя из схемы мы видим, что разделение бизнес-моделей сохраняется, хотя мы и стали рассматривать цепь поставок как процесс транформации. Но если, исходя из  принципов операционного менеджмента, транформация — это процесс, протекающий внутри организации, то мы можем изобразить нашу схему поставок в виде одной большой бизнес-модели, где товар не поставляется от звена к звену, а транформируется от начального звена к конечному с целью реализации на рынке сбыта. Наглядно это изображено на рис. 10.

 

десять

 

Если все участники цепи поставок интегрируются в одну бизнес-модель (назовем ее Business Model «Suppy Chain Transformation»), то это даст конкурентное преимущество всем участникам данной цепи поставок. По нашему мнению, в ближайшее время наметится конкуренция не между участниками цепей поставок, а между цепями поставок, и кто раньше применит данную концепцию, тот и будет лидировать на рынке. В этой связи название статьи («Война» цепей поставок) обретает реальный смысл.

 

Заключение

 

В данной статье мы рассмотрели один из вариантов оптимизации ценообразования в цепи поставок, в последующих статьях мы рассмотрим другие способы оптимизации цепочки создания стоимости.

 

Вали Саркиев, www.logistika-prim.ru

 

Комментарии