Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Управление качеством и сроками поставок

26 сентября 2014 » 22:07
Управление качеством и сроками поставок

У вас бывали случаи, когда вы хотели поменять поставщика, но руководство от вас требовало аргументации в пользу вашего решения? С вашей точки зрения, стоимость товара (услуг) по прайсу, является всеобъемлющей оценкой? Как правильно оценить работу ваших поставщиков? Вы отдаете большую часть заказов, тому контрагенту, чья «прайсовая» стоимость ниже, но вы уверены, что в итоге вы платите оптимальную стоимость по сравнению с остальными поставщиками?

Выбор поставщика. Методики и область применения.

Метод ранжирования контрагентов, может использоваться для оценки и управления вашими взаимоотношения с поставщиками (товара, услуг и т.д.). Здесь очень важно провести качественную оценку и выбор поставщика, с которым вам придется работать в будущем! Как показывают исследования, во многих компаниях мира, до 50% проблем в закупках обусловлены качеством продукции (услуг) и послепродажным уровнем сервиса поставщиков…

Какие поставщики должны подвергаться анализу? Конечно все, и те с кем вы уже работаете и при выборе нового партнера:

 

1. Требуется постоянный анализ работы, действующего пула поставщиков, который осуществляется посредством постоянного мониторинг рынка, сравнения действующих поставщиков с предложениями других игроков и для проведения тендеров (с участием нынешних поставщиков);

 

2. Выбор и определение новых поставщиков, необходим для понимания, насколько Вас удовлетворяют действующие поставщики или при анализе нового рынка. Для проверки потенциального поставщика часто необходимы большие затраты времени и ресурсов, поэтому ее следует осуществлять только в отношении тех поставщиков «финалистов».

Прежде чем перейти к описанию методов проведения оценки поставщиков, предлагаю определиться с источниками информации при поиске новых поставщиков:


- Фирменные каталоги и прайс–листы.
- Торговые журналы, рекламные материалы, объявления в СМИ, информационные директории («Оптовик», «Товары и цены», «Желтые страницы»…)
- Интернет – ресурсы: фирменные сайты, информационные порталы, форумы.
- Выставки и ярмарки.
- Торги и аукционы.
- Личные контакты с возможными поставщиками.
- Информационные (маркетинговые) агентства и исследовательские организации.
- Государственные ведомства, обладающие открытой для ознакомления информацией.

Теперь, давайте рассмотрим, какие существуют методики, помогающие выбрать поставщика:

 

Метод оценки затрат, также этот метод называют затратно-коэффициентным методом или «методом миссий».

Метод заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на составляющие и возможные варианты (миссии), после чего проводится оценка финансовой составляющей (расходы и доходы). Затем из набора вариантов (миссий) выбирается наиболее выигрышный, данный метод – разновидность метода ранжирования (критериев) по стоимости.

 

Метод доминирующих характеристик

Метод состоит в сосредоточении на одном выбранном параметре (критерии). Этот параметр может быть: наиболее низкой ценой, наилучшим качеством, графиком поставок, внушающим наибольшее доверие, и т.п. Т.е. оценка проводится по наиболее важному для Вас параметру.

 

Метод категорий предпочтения

В этом случае оценка поставщика, в том числе и выбор способа его оценки, зависит от информации, стекающейся из многих подразделений фирмы.
Данный метод подразумевает наличие обширной и разнообразной информации из множества источников, которая позволяет рассматривать каждый фактор наравне с остальными, в то время как для фирмы, возможно, какой-то фактор является ключевым, например, простота использования продукции в производственном процессе:

 

- Инженерные службы (или Конструкторские службы) дают свою оценку способности поставщика производить продукцию требуемого качества и сложности.
- Служба Закупок докладывает о сроках доставки закупаемых материалов.
- Производственные отделы: об удобстве использования материалов в производственном процессе и т.д.

Сегодня в небольших компаниях почти вся оценка имеющихся источников снабжения осуществляется неформальным образом, служба закупок ежедневно находятся в личном контакте с представителями поставщиков, и существует «быстрая» обратная связь с оценкой деятельности поставщика, такой «неформальный» подход вполне обоснован и целесообразен.

 

Метод рейтинговых оценок, этот метод можно считать наиболее распространенным методом выбора поставщика.

Выбираются основные критерии выбора поставщика, далее работниками службы закупок или привлеченными экспертами устанавливается их значимость экспертным путем.
Например, допустим, что предприятию необходимо закупить товар, причем его дефицит недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Удельный вес этого критерия будет самым большим.

В заключение раздела, предлагаю сравнительный анализ перечисленных методов, их сильные и слабые стороны:

Управление качеством. Метод рейтинговых оценок в практике.

Некоторые специалисты ставят во главу угла цену продукции. С точки зрения многих зарубежных (а теперь уже и отечественных) экспертов, это нецелесообразно, т.к. цена – это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна быть главным критерием при отборе поставщиков. Конечно, многих отпугивают высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у них можно приобрести самую качественную продукцию и на выгодных условиях, включая до - и послепродажный сервис, доставку, гарантии, условия дальнейшего сотрудничества и т.д.

 

Если цена поставщика значительно ниже средней, это в свою очередь может являться предупреждением того, более обстоятельно подойти к выбору данного поставщика. К сожалению, как показывает опыт, в отношении отечественных компаний это не всегда однозначно верно. Из–за нехватки оборотных средств многие компании вынуждены при выборе поставщика руководствоваться, прежде всего, ценой продукции поставщика. Цена является главным критерием, остальные отходят на второй план.

Сейчас, принято при выборе новых поставщиков проводить всестороннюю оценку их финансового положения, организации управления, юридической и уголовной истории, а также на технической, инженерной и производственной мощностей поставщика.

Количество критериев оценки поставщиков могут измеряться десятками, причем, критерии могут быть разработаны учетом индивидуальных особенностей бизнеса компании. Предлагаю рассмотреть укрупнено направления по которым имеет смысл проводить оценку поставщиков:
1. Удаленность поставщика от потребителя;
2. Формат бизнеса: ТПК, дистрибьютор и др.;
3. Кредитоспособность и финансовое положение поставщика;
4. Юридическая и уголовная история;
5. Наличие у поставщика резервных мощностей;
6. Организация управления качеством продукции у поставщика;
7. Послепродажное и гарантийное обслуживание.

Предлагаю рассмотреть метод «Рейтинговых оценок» на конкретном примере, который был внедрен в работе Департамента Закупок ТПК. Компания на момент внедрения уже работала на рынке, но у руководства было недовольство:
- того как проводится выбор поставщиков, т.е. отсутствие четко определенных правил выбора и введения нового поставщика, субъективизм при выборе;
- задержек в информации об исполнении заявок.

Ситуация на момент принятия решения в компании не позволяла рассчитывать на приобретение полноценного продукта, но все же удалось достичь взаимопонимания с руководством компании, и был открыт проект по разработке и внедрению средств автоматизации инструментария, для работы службы закупок в 1С.

Для разработки ТЗ, было принято решение подготовить общую среду для работы всех менеджеров отдела, используя средства MS Office (Access, Excel и встроенный язык программирования Visual Basic), куда стекалась информация о статусе исполнения заявок, где можно было бы проводить оценку работы поставщиков.

Как все работало и чего удалось достичь в итоге?

На рисунке 2 представлен скриншот рабочего места менеджера Закупок, для проведения оценки поставщика по критериям:

 

1. Доля закупок, по направлению;
2. Доля закупок, в общем объеме;
3. Закупочная линейка материалов;
4. Стоимость;
5. Качество материалов;
6. Размещение заказа;
7. Выполнение заказа;
8. Расположение склада постав;
9. Самовывоз / Доставка;
10. Послепродажное обслуживание.

 

На основании, проведенной оценки, используя пятибалльную шкалу оценки, показатели группируются по четырем группам, имеющих свой собственный удельный вес.

 

Пример расчета.


Группа К1 включает в себя следующие критерии: Доля закупок, по направлению; Доля закупок, в общем объеме; Закупочная линейка материалов. Далее, рассчитывается среднее значение оценок.



Проведя расчет значений всех групп, используя понижающие или повышающие коэффициенты для каждой группы программа выдает рейтинг поставщика по направлению или в общем пуле поставщиков.

Пример расчета.
Используя повышающие/понижающие коэффициенты:
К1*1,25 + К2*1,25 + К3*0,80 + К4*0,70

Используя удельный вес (суммарно сумма УВ должна равняться – 1):
К1*0,35 + К2*0,30 + К3*0,20 + К4*0,15

 

Контроль и управление сроками исполнения Заявок.

Предлагаю Вашему вниманию еще два инструмента, разработанных в рамках проекта автоматизации, работы менеджеров службы Закупок, и нацеленных на управление и контроля сроками исполнения Заказов.

На рисунке 3, представлен инструмент, помогающий в определении оптимальных сроков исполнения заказа для каждого Поставщика.

Из сильных сторон, можно отметить простоту использования, и достаточную точность проведения оценки, т.к. бизнес-процесс размещения и исполнения заказа, разбит по составляющим и менеджер, проставляя сроки, представляет свои действия и может с более точной вероятностью указать свои временные затраты. Из слабых сторон, это наличие субъективизма в оценке.

Благодаря использованию данного метода, нагрузка на менеджеров снизилась, т.к. после занесения оператором данных по поступившей заявки и поставщика у которого размещен заказ, на вопрос смежных служб о сроке, когда материал поступит на склад, уже мог ответить секретарь или любой свободный менеджер, а не только тот который закреплен за заказом. Второй, немаловажный плюс, служба Закупок, еженедельно стала формировать отчеты, для рассылки всем заинтересованным лицам в компании, о предполагаемых сроках исполнения заказов.

 

На Рисунке 4, представлен последний инструмент, который будет рассмотрен в данной статье: контроль сроков исполнения заказов, визуализация, используя график Ганта.

Давайте представим, сколько заявок может исполнять отдел в пусть даже среднего масштаба компании в месяц? Стони, тысячи?
Если рассматривать, средства автоматизации, которые используются в наших отечественных компаниях, табличный редактор Excel, как был раньше основным инструментом офисных сотрудников, так остается незаменимым помощником и по сей день. Excel, позволяет используя фильтры делать выборку по любым графам таблицы. Но чем больше массив данных, тем больше требования к внимательности и профессионализму специалиста. И в геометрической прогрессии включается фактор риска, именуемы «Человеческий фактор». Теперь представим, что с массивом работает руководитель подразделения/отдела, которому требуется в короткие сроки оценить работу подведомственной службы и бежать, на «пятиминутку».

Предлагаю рассмотреть на конкретном примере, как удалось упростить работу с БД.

 

Во-первых, были проставлены метки-статусы исполнения заказов. Когда можно было выбрав период, просмотреть проблемные заказы.
При чем, для лучшей читабельности, был использован принцип «светофора»:


- Красный – проблема;
- Зеленый – исполнено;
- Желтый – в исполнении.

 

Во-вторых, для более наглядного представления, статуса исполнения заказа, был реализовано представление в виде графика Ганта.

 

Где можно видеть информацию по каждому заказу: минимальный срок исполнения заказа, закрашен зеленым маркером; максимальный срок исполнения заказа, закрашен розовым маркером; голубым цветом отмечено текущее состояние.

Описание, работы с данным инструментом, в практике.

 

- Посредством фильтра в отчете остаются заказы со статусом: «Исполняется»;
- Заказы, где фактический срок исполнения приближается к отметке максимальный срок исполнения, сразу бросается в глаза, как следствие, я могу оперативно подключиться к решению проблем, не дожидаясь, когда начнется просрочка и на складах образуется дефицит материала/ТМЦ.

Заключение.

В данном обзоре представлено описание по использованию и применению в практике «Метод рейтинговых оценок» для управления качеством предоставляемых услуг, управлением сроками поставок.

Честно, скажу, когда начинались работы по данному проекту, никто на сто процентов не был уверен в конечном успехе. Несмотря, на то, что вышеописанный инструментарий, в дальнейшем был перенесен в 1С, по сути удалось создать полноценную БД, возможностями которой пользовались сотрудники службы Закупок, в момент обкатки и в то время когда программисты переносили инструментарий в 1С.

Когда настал, день запуска работы в 1С, некоторые сотрудники признались, что «после трех месяцев участия в проекте и работы, пусть и с «самописной» программой, у них создается ощущение, что приходится расставаться с частичкой себя!»

 

www.logistics.ru

Комментарии