Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление запасами

Управление запасами и управление финансами: общая работа на благо компании

2 декабря 2014 » 11:30
Управление запасами и управление финансами: общая работа на благо компании

В настоящее время многие белорусские компании испытывают проблемы с финансированием текущей деятельности. В связи с этим актуальными продолжают оставаться вопросы оптимизации затрат в логистической цепи и методы эффективного управления финансовыми и материальными потоками.

Менеджмент организаций постоянно стремится вперед. При этом лишь совсем небольшое число компаний осознает, что стратегический актив (конкурентное преимущество на рынке) находится у них «под боком». Именно комплексный подход к управлению затратами позволяет превратить логистические цепочки поставок из обычных обслуживающих инструментов в стратегические активы бизнеса. А гибкость и быстрота реакции службы логистики являются сегодня ключевым фактором успеха компании на рынке. Динамично развивающийся бизнес всегда требует достаточно жесткой связки между финансовыми и логистическими управленческими решениями.

В предыдущей статье (И. Лысенкова «Почему минимизация логистических затрат не всегда позволяет сократить издержки?») мы начали разговор о роли и месте логистики в деятельности компании. Учет всех логистических затрат и источников прибыли — важнейшее требование, предъявляемое временем к организациям, планирующим использовать службу логистики как стратегический инструмент. Это возможно, подчеркнем еще раз, только при использовании системного подхода к управлению логистическими затратами.

В продолжение начатого разговора предлагаем детальнее изучить достаточно животрепещущую для многих компаний тему — эффективное управление закупками и запасами.

Отдел закупок — подразделение, отвечающее за обеспечение непрерывного потока сырья, поставок комплектующих и товаров, необходимых для работы компании. Одним из путей обеспечения непрерывного потока материальных ресурсов и готовой продукции является создание запасов. Как известно, именно отдел закупок отвечает за обеспечение запасами предприятия. Запасы предполагают использование капитала, который нельзя еще куда-либо инвестировать. А поскольку до 70% оборотных средств предприятия «заморожено» в запасах, становится понятным беспокойство менеджмента компании по данному вопросу.

Управление запасами глазами финансового директора

Зачастую финансовый директор рассматривает запасы как актив компании, некий оборотный капитал. Вследствие этого он оценивает эффективность управления запасами и закупками на предприятии исходя из таких важных для него показателей, как:
 - объем полученной выручки;
 - объем просроченной дебиторской задолженности;
 - величина кредиторской задолженности;
 - фактическое выполнение плана продаж;
 - количество свободных денег и т.д.

Управление расходами, связанными с товарными запасами, — ключевой фактор влияния на основные показатели работы предприятия с точки зрения финансового директора. Но, как правило, финансовые директора недооценивают важность логистического управления запасами в своей работе.

Если говорить об управлении товарными запасами с точки зрения логистической системы предприятия, то все текущие бизнеспроцессы компании можно рассма­тривать как расходы, связанные с управлением товарным запасом. Соответственно, все процессы в цепи поставок — организация процесса закупок, транспорти­ровка, складирование и хранение, аренда зданий и оборудования, затраты на персонал — должны найти адекватное отражение в финансовой модели.

Помимо логистического, управление запасами имеет еще финансовый и маркетинговый аспект. Поэтому эффективность управления запасами не может оцениваться только издержками на их создание и обслуживание, а стратегию управления запасами нельзя строить исходя лишь из снижения этих издержек.

Оптимальное управление запасами подразумевает такую политику управления запасами, которая синхронизирует все аспекты, связанные с этой задачей, а не только оптимизацию запасов на складе.

Рассмотрим отдельные примеры и проанализируем их с точки зрения финансового и комплексного подхода в принятии решений.

Пример 1

Специалист по закупкам формирует заявку поставщику. В ответ на полученную заявку поставщик предлагает отгрузить вдвое больший объем товара, обещая при этом сделать хорошую скидку. Закупщик обращается к финансовому директору и получает согласие, так как сумма скидки для него — дополнительный валовой доход при последующей продаже товара розничному покупателю.

Знакомая ситуация, не правда ли?

А теперь оценим ее с точки зрения логистики. Во-первых, товар поступает на склад. Его нужно где-то разместить, причем объем поступившей партии в два раза превышает планируемый объем поставки. Перед заведующим складом поставлена привычная задача: разместить товары на складе. В лучшем случае продукцию разместят на собственном складе предприятия, в худшем — придется арендовать дополнительные площади.

Во-вторых, формируя заявку поставщику, специалист по закупкам учитывает статистику продаж и заказывает такое количество товара, которое продается за определенный период. Как правило, в таких ситуациях продукцию отгружают в розницу по обычной цене, поэтому продаваться эта партия будет в два раза дольше. Помимо того что увеличивается показатель оборачиваемости, возрастают еще и затраты на хранение. В итоге затраты на данную партию товара превышают скидку, предоставленную поставщиком.

Если бы в компании применялся логистический учет затрат, то уже на стадии принятия решения о покупке большей партии товара стало бы очевидно: данную партию необходимо продавать по сниженной цене. Товар был бы отгружен со склада быстрее, сократились бы издержки на его хранение, а за счет объема партии можно было бы получить дополнительную прибыль.

Рассмотрим другой пример, когда в компании существует система управления затратами, бюджетирование и определены ключевые показатели эффективности.

Пример 2

Отдел закупок формирует заявку поставщику на сезонный товар — репелленты (средства для отпугивания насекомых и снижения раздражения кожи после укусов) из расчета объема продаж за один месяц. В ответ на полученную заявку поставщик предлагает взять сразу весь объем на сезон (четыре месяца продаж), мотивируя это ограниченными ресурсами производства и большим спросом на рынке (как следствие — у поставщика отсутствуют гарантии наличия на складе данного товара в сезон). Закупщик отказывается, ведь в этом случае будет превышен бюджет на закупку продукции, кроме того, возникнут дополнительные издержки на транспортировку товара и хранение на складе, влияющие на его личную мотивацию.

Если рассматривать данную ситуацию, руководствуясь только логистическим подходом, то специалист по закупкам поступил в соответствии с утвержденными пока­зателями. Но если изучать вопрос комплексно, с точки зрения получения компанией прибыли, то перед нами классический случай, когда компания теряет не только объемы продаж, но и клиентов. Поэтому мы и говорим о том, что только комплексный подход к управлению запасами позволяет превратить время и место в конкурентное преимущество и тем самым увеличить прибыль компании.

Экономия ради экономии

В бизнесе, чтобы что-то заработать, надо что-то потратить. И, начиная что-то тратить, обычно рассчитывают заработать не меньше. Поэтому перед началом бизнеса обязательно проводится анализ, оценка того, стоящее это дело или нет. Однако время идет, бизнес расширяется, меняются условия работы или поставщики, конкуренты «давят», клиенты становятся более разборчивы, а если бизнес — достаточно большой и вы лично не контролируете многие процессы в вашей компании, в том числе и требующие затрат, то считать их становится уже не так просто. Какие-то затраты вы уже понесли, другие обязательно произойдут в будущем, третьи — требуются от вас сейчас.

Некоторые финансовые руководители предприятий, желая сделать бизнес более прибыльным, начинают всячески урезать все какие только возможно затраты, вплоть до расходных материалов для оргтехники, моющих средств для уборки помещений, канцелярских принадлежностей. Между тем это заведомо проигрышный подход: во-первых, подчиненные, понимая, что бюджет будет в любом случае «резаться», начинают его раздувать, чтобы урезанного бюджета как раз таки хватило на нормальную работу; во-вторых, экономия на чем-то сейчас может вызвать неотвратимую необходимость в тратах потом и, в-третьих, самое главное, вы не успеваете всесторонне проанализировать необходимость во всех тратах, в результате чего вы тратите каждый раз силы для оценки копеечных экономий, отвлекаясь от оценки действительно крупных затрат.

Гораздо эффективней выделить приоритетные области (те затраты, которые сопоставимы с общими затратами по всей компании), разобраться в них досконально, проанализировать бизнес-процессы, разработать и оценить различные альтернативные варианты.

Как же быть финансовому директору — отслеживать самому каждую поставку товара на склад? Либо лично анализировать только особо крупные поставки (тогда как практика показывает, что большое количество мелких поставок зачастую может играть не меньшую роль в эффективности использования денежных средств)? Вста­ет вопрос и о методах и формах контроля и управления действиями менеджеров по закупкам.

По каждому отдельному поставщику продукции вас, как правило, должны интересовать шесть основных количественных показателей за последний год работы:
 - среднее количество поставок от поставщика (раз в месяц);
 - средний запас продукции поставщика по месяцам (в закупочных ценах в рублях без налога на добавленную стоимость, далее — НДС);
 - продажи продукции поставщика по месяцам (в закупочных ценах в рублях без НДС / месяц);
 - отсрочка платежа у поставщика (дни);
 - переменные затраты на хранение продукции поставщика в течение года (руб.);
 - затраты на поставку продукции от поставщика в течение года (руб.).

Все эти показатели должны быть представлены отделом логистики. Далее средний запас в месяц вы делите на среднюю продажу в месяц и получаете срок вложения в запасы денег. Затем вычитаете из этого срока то время, в которое в запасы были вложены деньги поставщика — его отсрочку платежа, и получаете время, в течение которого при работе с этим поставщиком были вложены уже деньги вашего предприятия. По этим двум переменным (и зная свою ставку альтернативной доходности вложенных средств) вы сможете рассчитать затраты на замороженные деньги в запасы от этого поставщика.

Анализ эффективности работы отдела закупок со всеми поставщиками не должен быть вашей целью. Ваша задача как финансового директора — исключать ситуа­ции серьезных потерь из-за неправильного объема поставки. Поэтому будет достаточно провести такой анализ по поставщикам, попавшим в группу «А» из АВС-анализа, по одному из предлагаемых критериев:
сумма поставки за год;
средний запас;
сумма затрат на поставку за год.

На основании полученных данных вы сможете контролировать наиболее значимых для предприятия поставщиков и тем самым управлять основными оборотными средствами компании.

Это то, что касается оценки поставщиков и закупок. Но даже если мы по каждой поставке будем анализировать все показатели и рассчитывать необходимое количество товара до единиц, это не означает, что все под контролем. Необходимо также детально анализировать запасы, находящиеся на складах. Резкое снижение спроса, увеличение его вариативности, ошибки персонала, стратегические недочеты, наконец, условия работы с некоторыми типами продукции — все это является причинами образования неликвидов на складах компании. А ведь в этих запасах заморожены так необходимые денежные средства! Более того, товары каждый день требуют дополнительных затрат на их содержание, при этом в процессе хранения они теряют свой товарный вид, уменьшается срок годности.

Как определить, когда товар на складе становится неликвидом: через месяц, полгода, год? Многие в данном вопросе опираются на показатель оборачиваемости как наиболее простой в расчетах. В качестве варианта можно принять управленческое решение: продукция, не реализованная к следующей поставке, считается неликвидом. А можно по каждой товарной позиции рассчитать «точку невозврата» (см. рисунок).

 

 

Ниже рассмотрим пример расчета и обоснования анализируемого срока хранения запасов продукции.

Для любой позиции на складе есть срок, дольше которого хранить остатки по ней невыгодно (даже если она продается большими объемами и с хорошей наценкой). Это обусловлено тем, что любые запасы требуют обслуживания, и даже если у компании свой склад и она не испытывает нужды в свободном месте, то денег, которые в данном случае оказываются замороженными в запасы, не хватает всем и всегда. Конечно, некоторую долю этих затрат несет поставщик, давая компании товарный кредит, но и сама компания кредитует своих клиентов.

В этой связи окончательный вариант формулы будет выглядеть так:

 

 

где,
M — максимальный период времени хранения продукции на складе, дольше которого хранить ее на складе убыточно (месяцев);
R — средняя маржинальная рентабельность продаж по этой позиции (в процентах);
Н — альтернативная доходность вложенных в запасы денег (при работе с избытком денег или кредитом) или средняя прибыльность по позициям компании (при работе с ограниченным объемом своих денег) (процентов / месяц);
Z — переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продукции (процентов / месяц);
Y — средняя отсрочка платежа, предоставляемая клиентам компании (месяцев);
W — текущая отсрочка платежа, предоставляемая поставщиком данной товарной позиции (месяцев).

Больше всего вопросов вызывает альтернативная доходность денег. Проще всего данный показатель рассмотреть на примере затрат по обслуживанию кредита, которые компания понесет из-за долгого вложения денег в запасы. Сложнее — когда компания использует свои собственные средства, которые имеет в избытке. В таком случае, казалось бы, никаких затрат на обслуживание кредита нет, но при этом фирма могла бы свои средства самостоятельно положить на депозит и, не занимаясь рискованными закупками, получить гарантированный доход в виде процента. Данный процент и есть альтернативная доходность вложенных в запасы денег. При этом, если у предприятия есть несколько направлений бизнеса, то при вложении имеющихся свободных денежных средств в запасы одного из них они автоматически не могут быть использованы для инвестирования в развитие остальных, возможно, более доходных направлений бизнеса. Этим обусловлено название данного параметра.

R / (H + Z)

— это количество месяцев, на протяжении которого вы можете позволить себе держать деньги в запасах данной позиции, — дальше вы начинаете делать это себе в убыток, так как заработок от продажи позиции R не покроет потерь от заморозки средств H и затрат на хранение позиции Z в течение такого длительного периода. По-хорошему Z должен выражаться не через проценты от себестоимости, а в рублях за хранение единицы позиции в зависимости от ее весогабаритных характеристик. Однако в таком виде данный параметр крайне сложно посчитать на практике. А из-за того, что переменные затраты на хранение при аренде склада целиком вместо использования услуг ответственного хранения значительно меньше затрат на замороженные средства для компаний со своим или арендуемым складом, то в большинстве случаев обходятся параметром, полученным делением всех переменных затрат на хранение на общую себестоимость средних остатков. Единственное, что здесь следует отметить: для этого расчета обязательно надо брать только переменные затраты и только на хранение, то есть такие, которые будут реально изменяться в зависимости от объемов хранимой продукции, — не надо путать их с общими затратами на склад, которые включают в себя и постоянные затраты, и затраты на переработку грузов.

Соответственно, если поставщик дает вам отсрочку платежа, то в течение всего срока этой отсрочки в ваши остатки вложены не ваши деньги, а его:

H х W / (H + Z),

хотя за хранение вы все равно платите, но никаких убытков от заморозки своих денег компания в это время не несет и может дополнительно держать остатки в течение этого срока или поделиться этими деньгами с клиентами, дав им отсрочку платежа:

H х Y / (H + Z).

Полученное же значение М можно взять в качестве критерия попадания остатков в неликвиды: если позиция «лежит» без движения в течение срока М, значит, это неликвид. Такой критерий хорош своей дифференцированностью к позициям с разной рентабельностью R и различным срокам отсрочки W от разных поставщиков.

Пример 3

Реальная средняя маржинальная рентабельность продаж компании по позиции составляет R = 15%. Альтернативная доходность вложенных в запасы денег: Н = 2% / месяц. Переменные затраты на складское хранение в процентах от себестоимости продукции: Z = 0,2% / месяц. Реальная средняя отсрочка платежа клиентам компании: Y = 2 месяца. Отсрочка платежа у поставщика, поставляющего эту позицию: W = 1 месяц.

Тогда М (критический срок по позиции, дольше которого хранить на складе убыточно) получаем, просто подставив все эти данные в формулу:

 

 

Таким образом, хранить эту позицию больше полугода — заведомо невыгодно. И если оказалось, что она в течение этого срока не была продана, значит, эта позиция — неликвид, от которого надо избавляться. Причем не обязательно, чтобы по позиции совсем не было движения. Тем не менее если последняя закупка по ней была больше полугода назад, а она все еще полностью не продана, — это достаточный повод для того, чтобы подвергнуть эту позицию тщательному рассмо­трению. Даже если остатки по ней по сравнению со скоростью продаж не критичные, вполне возможно, что этой скорости недостаточно для окупаемости маржей от будущей продажи всех затрат, которые вы еще дополнительно понесете.

С помощью полученного значения М вы сможете очищать входной поток данных от пиковых продаж для прогнозирования будущего спроса: все продажи, которые случаются реже, чем один раз за срок М, являются «выбросами», которые нужно убирать. Также данное значение позволит вам не закладывать на склад заведомо убыточные объемы продукции — в таком случае рекомендуется вводить регламент для отгрузок, превышающих это значение, по их обслуживанию за счет спецпоставок от поставщика под заказ клиента.

Предпосылки и подготовка к поставке продукции

Еще до начала работ по расчету оптимального объема партии сотрудниками отдела закупок ваша информационная система закупок должна работать как часы, чет­ко прогнозируя спрос и предлагая к заказу товарную позицию только тогда, когда это реально необходимо. Причем в таких количествах, в которых имеется текущая потребность предприятия. Если этого нет, то оптимизировать сам объем отдельной партии заказа — по сути как стрелять из пушки по воробьям. Информационную систему закупок сначала необходимо создать.

Перечислим кратко основные составляющие современной системы закупок.


Качественное прогнозирование спроса.
Задачи снижения товарного запаса и повышения оборачиваемости напрямую связаны с точностью прогнозирования продаж. При расчете страхового запаса среднее отклонение продаж от прогнозов является одной из основных составляющих. Поэтому повышение точности прогноза на 30–40% может дать повышение оборачиваемости запасов продукции на 15–20%. Должна существовать модель прогнозирования спроса, учитывающая тренды, сезонность и необходимый уровень удовлетворения спроса складскими остатками, который вы хотите обеспечить по каждой позиции.

Определение точки заказа.
Заказ поставщику не должен осуществляться, пока остаток по какой-либо товарной позиции этого поставщика не достиг критического уровня, достаточного только для того, чтобы обеспечивать продажи на нужном уровне удовлетворения спроса складскими остатками до оприходования вашего нового заказа.

Определение потребности предприятия в позиции.
Вы должны заказать ровно столько, сколько вам понадобится, чтобы обеспечить продажи на нужном уровне сервиса до оприходования следующего за текущим заказа. Собственно, если все эти три условия выполняются, то можно пытаться рассчитать оптимальный с точки зрения совокупных затрат на транспортировку и хранение продукции объем заказа.

Уровень контроля и управления

Как показано выше, управление запасами и управление финансами — задачи, которые сплетены в одну: управление материальнофинансовыми потоками для наи­более эффективного использования ресурсов компании в ее бизнес-процессах. При этом каждая сфера имеет свою специфику.

Однако сказанное не означает, что сотрудники отдела закупок и финансового отдела не должны вникать в работу друг друга. Наоборот, это жизненно необходимо, чтобы они могли сообща добиваться наилучших показателей для предприятия.

Всякий раз, когда у руководителя предприятия возникает вопрос о контроле и управлении сотрудниками отдела закупок, необходимо помнить: несмотря на наличие у финансовой службы всех предварительных плановых расчетов показателей эффективности предприятия, в конкретно решаемой управленческой задаче менеджер по закупкам учитывает гораздо больше факторов, чем было использовано в любой аналитической модели, по которой рассчитывалась оптимальная плановая модель работы предприятия. А именно:
 - всевозможные дополнительные текущие условия поставки продукции. Например, минимальная партия отгрузки или неделимая отгрузочная упаковка у данного поставщика;
 - актуальная проверенная информация о грядущем изменении цен или перебоях с продукцией. Менеджер по закупкам, располагая такой информацией, может подстраховаться и взять больше, если ожидаются перебои в поставках или рост цен, или, наоборот, меньше, если ожидается снижение цен;
 - ограниченное количество по позиции у поставщика (нет документов сертификации партии товара, товар еще на таможне и т.п.), когда менеджер по закупкам и рад бы заказать больше, да поставщик пока не может отгрузить;
 - ограничения по производительности и вместимости вашего склада;
 - ограничения по факту наличия у предприятия просроченной кредиторской задолженности перед поставщиком товара;
 -округление объема отдельного SKU ((англ. Stock Keeping Unit) — идентификатор товарной позиции, единица учета запасов, складской номер, используемый в торговле для отслеживания статистики по реализованным товарам/услугам) продукции в заказе до упаковок/спаек. Сохранность груза будет выше, а приемка — значительно проще, если вы закажете у поставщика полную упаковку продукции: коробку, спайку или палету. А так как затраты на приемку и ее скорость тоже очень важны, то при небольших отклонениях между требуемым количеством и кратным упаковке заказ обычно округляют до целых коробок или даже палет;
 - скидки на объем или возможность бесплатной доставки. Начиная с некоторого значения, дополнительная скидка на объем перебивает затраты на закупку до­полнительных позиций.

Например, при дополнительной скидке в 6% на сумму заказа от 100 млн руб. вместо заказа на 95 млн руб. выгодней заказать дополнительно еще продукции на 5 млн руб. и в результате купить дешевле: заплатить за большее количество продукции в поставке меньшее количество денег, а именно 94 млн руб.

В данной статье мы попытались показать, какое значение в управлении финансами имеет логистика закупок и как важно применять комплексный подход к управлению запасами. Логистика, маркетинг и финансы — те три кита, на которых устойчиво стоит ваш бизнес. Только при совместном планировании затрат могут быть учтены все риски, а выработанные совместные решения по достижению результата позволят минимизировать затраты в целом по предприятию и тем самым увеличить прибыль компании.

 

Валерий Разгуляев, www.upravlenie-zapasami.ru

Комментарии