Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Закупочная логистика

Детальный опыт управления снабжением

19 сентября 2013 » 12:08
Детальный опыт управления снабжением

В условиях кризиса эффективное использование существующих запасов и централизованное управление процессом снабжения играют большую роль.

В условиях кризиса эффективное использование существующих запасов и централизованное управление процессом снабжения играют большую роль. Ключевые показатели эффективности процессов логистики помогают специалистам обнаружить «узкие места» в цепочке снабжения и более эффективно пользоваться имеющимися ресурсами.

 

В ряде компаний применяется система отчетности, позволяющая следить за тем, как в тот или иной момент обстоят дела с запасами. Однако этой информации порой нехватает для ответа на вопросы:

  1. Оптимальны ли существующие запасы?
  2. Почему запасы именно такого рода?
  3. Что нужно сделать для их оптимизации?
  4. Насколько эффективен процесс снабжения в целом?
  5. Каковы пути оптимизации?

Управленцам же требуются ответы именно на эти вопросы, а в зависимости от уровня принятия решения - в той или иной степени детализации. В условиях современного бизнеса и объема предоставляемых услуг, бурного развития технологий и сложных бизнес-процессов эта задача далеко не тривиальна. Ответы может дать анализ ключевых показателей эффективности процесса - KPI. Другими словами, для каждой ключевой точки процесса определяется показатель эффективности (алгоритм расчета, норматив). На основании значений каждого показателя, а также их совокупности и при сравнении значений с нормативами можно получить необходимые ответы.

 

Эффективность управления запасами и процессом снабжения в целом на основе KPI зависит от правильной архитектуры системы показателей. Основными критериями построения системы KPI являются:

  • сбалансированность;
  • простота расчета KPI (единая трактовка);
  • замкнутость (отсутствие одного показателя может привести к неверным выводам);
  • однозначность совокупности показателей;
  • определенность зон ответственности.

 

Детализировать каждый показатель

 

Немаловажный фактор - определение уровней расчета одного и того же показателя. Например, руководитель отдела логистики крупного региона обнаружил, насколько слаб показатель по структуре запасов (слишком много и долго лежат) по региону в целом. Однако необходимо детализировать этот показатель до уровня филиала (в зависимости от задачи детализация выстраивается по другим аналитическим измерениям). Так руководитель определит, в какой точке проблема (например, в большинстве филиалов все нормально, а вот в одном показатель намного ниже норматива). Исходя из полученных результатов руководитель принимает решение и ставит задачу перед начальником отдела логистики этого филиала. Начальник отдела, анализируя показатели эффективности на местном уровне, доберется до корня проблемы (перечень ТМЦ).

 

Помимо вертикальной детализации KPI (в нашем случае она помогает определить перечень проблемных запасов), важен горизонтальный переход между показателями для определения причины скопления запасов такого рода. А эта «непрозрачная» ситуация могла сложиться по двум причинам: либо плохо отработала складская логистика (не был соблюден принцип FIFO, вследствие чего товар с хорошей оборачиваемостью начал «стареть»), либо ошиблись с определением первоначальной потребности (объем заказанного оборудования превосходил потребности бизнеса).

 

 

Важны совокупности показателей

 

Показателей эффективности процесса снабжения много, некоторые имеют два алгоритма расчета (финансовый и снабженческий). Яркий представитель «семейства» KPI - показатель среднего времени хранения ТМЦ с момента поступления до момента выдачи со склада: в монтаж, на списание, для ввода в основные средства. Финансовый KPI покажет среднее время «заморозки» средств, снабженческий - среднее время хранения на складе. Каждый показатель «живет» в нескольких аналитических измерениях. Например, для показателя структуры запасов мы определили четыре основных: тип показателя (статический, динамический); время хранения; месторасположение; позиция. При этом некоторые измерения иерархичны, например позиция – категория - укрупненная категория.

 

Также показатели зависят от ряда входящих параметров (например, только для технического оборудования, которое поступило в компанию с 1 января 2008 года). В случае периодического дефицита по какой-то категории оборудования отслеживать показатели процесса закупок (допустим, время задержки оборудования поставщиком, время подписания заказа на приобретение с момента утверждения заявки, своевременность создания этой заявки, время ее утверждения и заказа на приобретение и т. д.). Таким образом, в результате анализа «связки» показателей непременно обнаружится «узкое место» в процессе.

 

 

Ликвидировать неликвид

 

Сегодня компании, как никогда, стремятся избавиться от неликвидных и малоиспользуемых запасов. Решить эту задачу поможет показатель структуры запасов и производные от него. В основном появление такого балласта - следствие неконтролируемого процесса снабжения. Это может быть связано с отменой проектов, под которые закупалось оборудование, выпуском новой линейки оборудования и его моральным устареванием. К тому же когда компания, как это случается время от времени, меняет структуру и перераспределяет зоны ответственности, вопрос «почему и зачем закупили так много товара?» иногда невозможно адресовать подразделению, курирующему эти запасы, поскольку закупки производились ранее и другим персоналом.

 

 

00011e2b
 
Таким образом, чтобы избавиться от неликвидных и прочих подобных запасов, нельзя обойтись без создания максимально точного перечня такого оборудования и распределения его по «причинам возникновения» и группам (с точки зрения дальнейших действий). Задача разрешима при анализе комплексного показателя, который внутри нашей компании называется «Т&А matrix» - Turnover and ageing [при этом важно учитывать и FIFO). Показатель «Т&А matrix» (рис. 1) представляет собой двумерную матрицу 4x4 (размеры матрицы могут быть разные, в зависимости от глубины анализа), по одной стороне которой откладывается оборачиваемость, по другой - время хранения анализируемых запасов с момента поступления в компанию. Как и все показатели эффективности, он также может быть рассчитан по функциональной и географической принадлежности. Каждой ячейке данной матрицы поставлен в соответствие статус запасов («оптимально», «неоптимально», «критично»). В зависимости от того, в какую ячейку «Т&А matrix» попадает то или иное оборудование, принимается решение о дальнейшей судьбе ТМЦ (рис. 2).

 

 

00012hke

 

 

Например, товары, попадающие в группу «критично» на уровне региона, расцениваются как неликвид в регионе. В интересах оптимизации запасов данные ТМЦ перераспределяются между регионами (определение мест, где может быть использовано данное оборудование, осуществляется на основе KPI и специфики региона). Оборудование, попадающее в группу «критично» на уровне компании, расценивается как неликвид компании. Тогда рассматривается вероятность использования этого товара в других компаниях или продажи третьим лицам. У нас в компании эффект от снижения запасов из группы «критично» в процессе оптимизации запасов невелик. Это связано с ничтожно малой долей критических запасов. Такое соотношение достигнуто за счет управления закупками на основе показателей эффективности. Каждая заявка на приобретение проходит логистический контроль. Цель контроля - определение оптимальной цепочки снабжения. То есть если менеджер по снабжению видит (в этом ему помогают KPI), что некая потребность может быть закрыта за счет запасов другого региона, он принимает решение о перераспределении оборудования между регионами, а заявку отклоняет. Таким образом, периодический мониторинг совокупности показателей эффективности (структура запасов; оборачиваемость; FIFO) и производных от них («Т&А matrix») позволяет гармонично использовать запасы, определять неликвиды, а руководителям - принимать управленческие решения, направленные на оптимизацию запасов, и осуществлять контроль исполнения.

 

 

Чтобы показатели работали

 

При внедрении в компании системы сбалансированных показателей процесса снабжения мы столкнулись с несколькими проблемами, которые снижают эффект от внедрения KPI.

 

Во-первых, это однозначность понимания значений тех или иных показателей или их совокупности.

 

Пример структуры запасов в регионе:
сумма - 1 млн руб.; сроки хранения: 0-180 дней - 25%; 180-360 дней - 65%; >360 дней - 10%. При этом запасы уменьшились относительно предыдущего периода на 100 тыс. руб. (соответственно на 50 тыс. руб., 30 тыс. руб., 20 тыс. руб.).

 

Руководитель обязан сделать определенные выводы об оптимальности запасов и эффективности оптимизационных процессов. Разные руководители могут делать разные выводы, поэтому для упрощения «чтения» KPI и для принятия непротиворечивых решений нами (для каждого показателя и для совокупности нескольких) были разработаны специальные матрицы оценки. Таким образом, помимо значений KPI руководитель может посмотреть оценку и только после этого принять взвешенное управленческое решение.

 

Второй фактор, влияющий на эффект от внедрения - это простота работы с системой KPI.

 

Любой сотрудник, где бы он (географически) ни находился, способен быстро получить доступ к интересующему его показателю (если расчет таковых, а также вертикальная и горизонтальная детализация займут много времени, то эффект от внедрения системы KPI может ощутимо снизиться). В условиях большого объема информации и необходимости хранить исторические данные, а также из-за «тяжелых» алгоритмов расчета некоторых показателей доступные всем инструменты (такие как Excel или Access) не годятся для работы. Разумно заниматься этим на специальном сервере, который помимо современных инструментов для расчета и хранения информации имеет аналитическую систему отчетности с возможностью доступа через web-интерфейс.

 

Непременно стоит предпринять ряд шагов, чтобы система KPI использовалась как инструмент мониторинга и анализа во всех подразделениях, связанных с «ленточкой» снабжения. Некоторые показатели можно использовать для оценки эффективности деятельности сотрудников компании.

 

 

Система сбалансированных показателей KPI

 

Цели внедрения системы сбалансированных показателей KPI:

  1. Мониторинг end-to-end процесса снабжения в компании.
  2. Управление, контроль и оптимизация запасов.
  3. Выявления «узких мест» в процессе снабжения и оперативное принятие решения.
  4. Мониторинг процесса закупок.
  5. Оценка и контроль эффективности транспортной логистики.
  6. Оценка и контроль эффективности складской логистики.
  7. Оценка и контроль эффективности процесса планирования потребностей.
  8. Формирование управленческой отчетности по процессу снабжения в компании.
  9. Предоставление возможности менеджерам различного уровня управления получать необходимую информацию для принятия управленческих решений.
  10. Оптимизация отдельных элементов логистической системы. Повышение эффективности.
  11. Быстрый и простой доступ к информации по процессу снабжения в различных аналитических разрезах.
  12. Возможность определения «узких мест» в элементе логистической системы по принципу горизонтальной и вертикальной детализации.
  13. Контроль выполнения поставленных задач на всех уровнях управления компанией.
  14. Формирование единого аналитического информационного поля по процессу снабжения.

Александр Машков, руководитель службы анализа, планирования и управления запасами дирекции по поддержке операций, Россия

www.logistpro.ru

Комментарии