Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Экономим бюджет на логистику

3 марта 2014 » 10:24
Экономим бюджет на логистику

В сложившейся сегодня экономической ситуации любой компании необходимо проанализировать свои затратные статьи и максимально снизить риск замораживания свободных (необходимых) средств в логистике. Это прежде всего касается таких областей, как закупка, распределение, запасы.

В сложившейся сегодня экономической ситуации любой компании необходимо проанализировать свои затратные статьи и максимально снизить риск замораживания свободных (необходимых) средств в логистике. Это прежде всего касается таких областей, как закупка, распределение, запасы.

 

Рассмотрим методы снижения затрат на примере конкретной компании, осуществляющей мелкооптовую (от 1 упаковки) торговлю продуктами питания (бакалея, консервация). Клиентами являются розница и мелкий опт. Объем отгрузок одному клиенту составляет от 300 до 50 000 руб. В среднем ежедневно отгружается товар в 150 точек. Затраты на логистику (склад + транспорт) составляют 5 000 000 руб. в месяц.

 

Закупки

 

Вся деятельность отдела закупок компании требует оптимизации, начиная с проработки необходимого ассортимента, выбора поставщиков и заканчивая разработкой договорных отношений. Необходимо очень внимательно относиться к службе закупок - в зависимости от периода на складах компаний могут скапливаться до 40% (!) от оборотных средств.

 

В рассматриваемой компании проблемы были следующие:

  • слабый контроль проведения закупки заказов продукции. Менеджеры по продажам для обеспечения удовлетворения повышенного спроса затоваривали склад и не несли за это никакой ответственности. Как следствие, образовывался большой объем неликвидной продукции, брака;
  • использование откатных систем при закупке продукции, и как следствие - множество компаний-поставщиков;
  • неотработанная система взаимозачетов с поставщиками;
  • слабый контроль со стороны компании за объемом и своевременностью поставок.

Устранить эти проблемы требовалось вновь созданному отделу закупок.

 

Работу начали с определения продуктовой линейки (с целью сосредоточить силы на наиболее выгодных с точки зрения маржи товарах) и выделения поставщиков, «закрывающих» большинство позиций. Это сделано для того, чтобы иметь скидку на продукцию, оптимальное распределение затрат на закупаемую продукцию (от затрат на формирование заказа до экономии на доставке продукции), прозрачность взаимозачетов.

 

Принцип выбора поставщиков учитывал ряд критериев: закупочная цена продукции, качество продукции, финансовые условия сотрудничества (отсрочки, скидки), сроки поставок, качество обслуживания, минимальный объем заказа, удовлетворение рекламаций и ряд других. Следующий пункт на пути к эффективной работе отдела закупок - формирование экономически эффективного объема заказа с целью минимизировать затраты на транспортно-заготовительные расходы (обработка, хранение, подготовка заказа), приблизить к нулю объем неликвидов, повысить оборачиваемость продукции. Здесь менеджмент пошел по классическому пути с использованием базовой формулы по расчету экономически эффективного размера партии (формулы Вильсона):


Q = V (корень из) 2xR/pxr
где:
х - краткосрочный прогноз средних продаж за плановую единицу времени (день, неделю, месяц и др.);
R - постоянные затраты;
r - процентная ставка в плановую единицу времени (день, неделя и др.);
р - цена закупки единицы товара.

 

Результат не заставил себя долго ждать: затраты на операционные расходы отдела снизились на 10% по сравнению с предыдущими периодами. Оборачиваемость продукции повысилась за счет выработки методики оптимального размера заказа. Объем неликвидов снизился до 1% от общего объема заказываемой продукции.

 

Распределение

 

На момент проведения в компании глобальных изменений у нее существовал собственный парк, который включал в себя транспортные средства от «Газелей» до 10-тонных МАЗов. Графика поставок как такового не было, доставлялись заказы любой стоимости, то есть не существовало минимальной суммы отгружаемого заказа. Средства списывались на несуществующее обслуживание, ГСМ, водители выполняли инкассацию (как следствие, возникали постоянные расхождения в полученной выручке от клиента).

 

Был проведен анализ затрат на содержание собственного парка и принято решение о продаже мелкотоннажного транспорта ввиду его низкой рентабельности и высоких эксплуатационных расходов. Теперь доставка осуществлялась наемными водителями, работающими по договору. Сформирован список по зонам: выделены 10-километровые радиусы, в которых располагались клиентские точки, и сформированы маршруты. Каждый маршрут отгружался с условием наличия в нем продукции не менее чем на 100 000 руб. Данный момент был согласован с клиентами.

 

Отгрузка происходила как по полным маршрутам, так и по отдельным точкам определенного маршрута (не менее 7 точек на одно транспортное средство). В среднем на 1 автомобиль грузоподъемностью 1,5 т приходилось не менее 8-10 точек. В среднем ежедневно отгружалось 15 машин. Минимальная сумма отгружаемого заказа определена в 5000 руб. Зафиксирована стоимость выполнения доставки в одну точку (200 руб.). В итоге повысилась рентабельность перевозки, то есть максимально затраты на доставку составили 6% от стоимости заказа, в расчете на одну машину колебались в пределах 1,5%. Снизился процент «потери» выручки от клиентов до 0,5% от вала.

 

Безусловно, пришлось расширить штат логистов, обеспечивающих организацию перевозок, перевести их на двухсменный график работы для качественной маршрутизации доставок. Но эти затраты несопоставимы с той экономией, которая достигнута при реорганизации транспортного отдела компании.

 

Склад

 

Нововведения не могли не коснуться склада. На складе ранее существовал односменный 12-часовой график работы, и заказы едва успевали комплектовать к утренним отгрузкам. Качество сборки тоже желало оставлять лучшего: на каждые 100 строк накладных обнаруживалось 20 ошибок (пересортица, недовложения).

 

Прежде всего на основании данных, полученных от отдела продаж, был проведен анализ частоты обращения к каждой позиции. Исходя из этого склад был разделен на зоны для хранения определенной продукции. В каждой зоне существовали сборочные зоны (аналог горячих зон), в которых на основании ABC-анализа располагалась продукция, наиболее часто запрашиваемая клиентами. В итоге экономия времени на комплектации усредненного заказа составила 15% по сравнению с прошлыми периодами, то есть склад смог обрабатывать на 15% больше заказов клиентов.

 

Введен трехсменный график работы, что позволило увеличить объем грузопереработки, четко распределить по сменам обязанности: первая смена - отгрузка машин, приемка поставщиков; вторая смена - приемка поставщиков, размещение грузов в зоне хранения, работа с возвратами, частичная инвентаризация; третья смена - подготовка и проверка заказов.

 

Система работы претерпела кардинальные изменения: днем склад обеспечивал приемку и перемещения продукции от поставщиков, с вечера начинали комплектоваться заказы и по мере готовности перемещались в зону экспедиции, где загружались в стоящие автомобили компании, Вследствие этого загрузка машин начиналась в 4.00 вместо 8.00. Приемка продукции осуществлялась партионно, использовался метод FIFO. Проблемы с недостачей решались введением коллективной материальной ответственности.

 

Было принято решение максимально хорошо подготовить персонал, а не увольнять (к этой мере прибегали в крайнем случае). Поэтому предприняли ряд мер: ввели систему мотивации, создали должностные инструкции, соответствующие реально выполняемой работе. В результате создана четкая иерархия складского персонала, проведена аттестация на предмет пригодности сотрудника для выполнения различных функций.

 

Экономия более 30%

 

На примере данной компании можно увидеть, что системный подход к основной затратной части компании показал экономию бюджета на логистику более чем на 30%.

 

Это, во-первых, положительно отразилось на количестве клиентов - их стало больше, и компания смогла обслуживать их фактически теми же силами.

 

Во-вторых, повышение качества складской переработки грузов не могло не сказаться на удовлетворенности существующих клиентов.

 

В-третьих, проработка ассортиментной политики компании (АВС-анализ (20% ассортимента — 80% выручки) и разработка специальных условий по этим позициям, которые удовлетворяли существующих клиентов и привлекали новых) дала увеличение продаж по существующим клиентам в среднем на 5%.

 

Алексей Дворников, независимый эксперт

www.logistpro.ru

Комментарии