Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Закупочная логистика

Эффективное управление ассортиментом организации

13 июня 2014 » 08:14
Эффективное управление ассортиментом организации

Работа с ассортиментом — непростая задача. Ее решение во многом зависит от применяемых стандартов и методик. В настоящей статье рассматриваются некоторые практические аспекты оптимизации ассортимента.

Современные российские предприятия все чаще переходят на новую технологию управления ассортиментом товаров, известную как категорийный менеджмент.

 

Категорийный менеджмент — это процесс управления ассортиментом, при котором каждая товарная категория рассматривается как самостоятельная бизнес-единица.

 

Он основывается на двух главных правилах:

 

1)      потребитель — основная ценность, вся деятельность ориентируется на максимальное удовлетворение его запросов;

 

2)      категория является самостоятельной бизнес-единицей, она предполагает объединение функций закупки и продажи, наличие единственного лица, ответственного за все происходящее в рамках категории.

 

Цели категорийного менеджмента заключаются в максимальном удовлетворении потребностей покупателей и одновременно в повышении эффективности взаимодействия между поставщиком и продавцом.

 

Главная особенность категорийного менеджмента состоит в выделении каждой товарной категории внутри всего ассортимента (например, среди автозапчастей можно выделить отдельно группы товаров «детали кузова», «детали подвески», «расходные материалы», «автохимия» и т. д.). Такой подход позволяет достичь лучших результатов, поскольку учитывает максимальное число факторов, влияющих на реализацию конкретного товара или товарной группы.

 

Задачей категорийного менеджмента является оптимизация цикла от закупки, логистики и до продажи товара путем сосредоточения его в едином центре ответственности. При этом так называемый категорийный менеджер отвечает за весь цикл движения товаров, относящихся к четко определенной товарной категории.

 

К основным задачам категорийного менеджера относятся:

 

  • анализ рынка товаров и услуг с определением продукции, максимально удовлетворяющей возможный спрос покупателя;

  • оптимизация складских запасов и товарных потоков на основе выявления и реализации продукции повышенного спроса;

  • четкое разбиение товарных групп на категории;

  • оптимизация управления финансами в каждой категории товаров;

  • разработка четкой ассортиментной политики;

  • определение правильного позиционирования товара в категории;

  • разработка и проведение промопрограммы в рамках категории;

  • анализ влияния различных групп товаров как в категориях, так и между ними;

  • учет интересов производителей, поставщиков, покупателей;

  • разработка системы оценки эффективности.

 

В случае перехода к технологиям категорийного менеджмента у предприятия появляется возможность реализовать определенные преимущества:

 

  • повысить продуктивность работы;

  • повысить точность принимаемых решений;

  • повысить достоверность получаемой информации;

  • максимизировать доходы.

 

Схематично процесс управления ассортиментом представлен на рис. 1.

 

gari1

 

Рис. 1. Схема процесса управления ассортиментом

 

Таким образом, перед построением ассортиментной структуры в первую очередь необходимо определить, какие именно позиции компания желает занять на рынке, какие цели для нее являются первоочередными: удовлетворение запросов потребителей, максимальное использование технологических знаний и опыта предприятия, получение высоких финансовых результатов или завоевание новых покупателей за счет расширения ассортимента. И уже исходя из анализа эффективности ассортиментной политики и ее соответствия целям компании, необходимо формировать структуру ассортимента.

Схема управления процессом анализа эффективности представлена на рис. 2/

 

gari2

 

Рис. 2. Схема управления процессом анализа эффективности

Показатели эффективности продаж бывают основные, второстепенные и сравнительные. Основные:

 

  • объемы продаж (в физическом и денежном выражении);

  • объем прибыли;

  • рентабельность продаж;

  •  объемы закупок.

 

К второстепенным показателям относится, например, оборачиваемость товарных запасов. Сравнительные показатели необходимы для оценки эффективности ассортиментной политики в разрезе нескольких подразделений сбыта, либо товарных групп:

 

  • объем продаж с 1 м2 торговой площади;

  •  размер среднего чека и т. д.

 

На рис. 3 представлен пример сравнения основных (выручка от продажи за отчетный период) и сравнительных (средний размер чека) показателей эффективности различных сбытовых подразделений.

 

 

gari3

Рис. 3. Анализ показателей эффективности сбытовых подразделений

Объектами анализа могут являться:

 

  •  категории товаров;

  •  подкатегории товаров;

  • бренды;

  • товарные позиции;

  • территориальные сегменты;

  • точки продаж;

  •  расположение в торговом зале;

  •  производители;

  •  поставщики;

  •  менеджеры категорий.

 

Основные виды анализа, а также желательная периодичность их осуществления представлены в табл. 1.

 

Таблица 1. Основные виды анализа эффективности ассортиментной политики

 

Виды анализа

Цели анализа

Периодичность[1]

Д

Н

М

К

Г

Динамика товарооборота, прибыли, структуры, сезонности продаж, удельных показателей продаж

Отслеживание тенденций продаж.

Оперативная корректировка ассортимента, цен, выкладки.

Оценка эффективности проведенных мероприятий.

Построение прогнозов продаж

+

+

+

+

+

Анализ товарных запасов

Оценка оборачиваемости товарных запасов.

Выявление пробелов в ассортименте.

Оценка избыточности/недостатка товарных запасов

 

+

+

   

Сравнение факт/план

Сравнение фактических показателей с плановыми.

Корректировка действий

   

+

+

+

Сравнение продаж отчетного периода с предыдущими

Отслеживание динамики продаж по различным направлениям (точки продаж, товары, товарные группы, бренды, менеджеры и т. д.)

   

+

+

+

АВС-, XYZ-анализ

Определение приоритетных направлений развития.

Перераспределение ресурсов

   

+

+

+

Анализ по Бостонской матрице

Оценка вклада товарных групп в продажи магазина.

Перераспределение торговых площадей между категориями.

Корректировка ассортиментной и ценовой политики

     

+

+

 

Бостонская матрица — разработанная Бостонской консультационной группой таблица видов товаров, отличающихся темпом роста продаж и долей занимаемого рынка.

 

В ее основе лежит модель жизненного цикла товара, в соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии (рис. 4).

 

gari4

 

 Рис. 4. Бостонская матрица

 

«Звезды»: высокорентабельные группы товаров с высокой долей в обороте. Должны быть объектом особенного внимания, поддержки и развития.

«Знаки вопроса»: высокодоходные группы товаров с невысокой, однако, долей в обороте. Необходимо предпринимать усилия по увеличению объемов продаж.

«Дойные коровы»: группы товаров с существенной долей в объеме продаж, однако приносящие не очень высокий доход. Особенного внимания не требуют.

«Собаки»: группы товаров с низким оборотом и низкой доходностью. По возможности такие группы необходимо сокращать до возможного минимума.

ABC-анализ — метод, позволяющий классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. В его основе лежит принцип Парето — 20 % всех товаров дают 80 % оборота. По отношению к ABC-анализу правило Парето можно сформулировать так: надежный контроль 20 % позиций позволяет на 80 % контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо продуктовый ряд предприятия.

Цели АВС-анализа продаж:

 

  • оптимизация ассортимента;

  •  увеличение продаж;

  • повышение эффективности ассортимента.

 

Порядок проведения ABC-анализа представлен на рис. 5.

 

gari5

  

Рис. 5. Порядок проведения ABC-анализа

ПРИМЕР 1

 

Классификационным признаком в анализе ассортимента может быть, например, выручка или маржинальная прибыль категорий. Разберем ABC-анализ на примере магазина запчастей. Данные для анализа представлены в табл. 2.

 

Таблица 2. Маржинальная прибыль по позициям магазина автозапчастей

 

Категория

Сумма, руб.

Доля, %

Доля накопительно, %

Подвеска

329 111

30,5 %

30,5 %

Тормозная система

317 947

29,5 %

59,9 %

Мотор

218 958

20,3 %

80,2 %

Фильтры

58 427

5,4 %

85,6 %

Амортизаторы

45 247

4,2 %

89,8 %

Свечи

29 810

2,8 %

92,6 %

Рулевое управление

28 433

2,6 %

95,2 %

Кузов

23 454

2,2 %

97,4 %

Фары

16 135

1,5 %

98,9 %

Ремень, цепь

12 029

1,1 %

100,0 %

Итого

1 079 552

100,0 %

 

 

По результатам анализа была построена кривая ABC (рис. 6).

 

gari6

 

Рис. 6. Кривая ABC магазина автозапчастей

Как показал анализ, три группы товаров (запчасти подвески, тормозной системы и моторов) формируют 80 % всей маржинальной прибыли магазина запчастей. Именно эти три категории являются ключевыми для финансового результата и поэтому требуют наиболее пристального внимания. Запчасти группы «фильтры» и «амортизаторы» формируют 10 % маржи. Оставшиеся 10 % принадлежат пяти товарным группам, которые являются наименее значимыми с точки зрения формирования прибыли.

XYZ-анализ продаж проводится с целью изучения стабильности продаж. Он позволяет произвести классификацию продуктов компании в зависимости от характера их сбыта и точности прогнозирования изменений в их потребности. В результате проведения данного анализа весь ассортимент подразделяется на три категории:

 

  •  категория Х — коэффициент вариации до 15 %, товары со стабильным потреблением, высокой точностью прогноза продаж, высокой оборачиваемостью;

  •  категория Y — коэффициент вариации от 15 % до 50 %, товары с известными тенденциями определения потребности в них, средней возможностью прогноза продаж;

  •  категория Z — коэффициент вариации свыше 50 %, потребление ресурсов нерегулярно, точность прогнозирования продаж невысокая.

 

Порядок проведения XYZ-анализа представлен в виде схемы на рис. 7.

 

gari7

 

Рис. 7. Порядок проведения XYZ-анализа

Расчет коэффициента вариации производится по формуле:

V = × 100 %,

где xi — значение параметра по оцениваемому объекту за i-ый период;

xср — среднее значение параметра по оцениваемому объекту анализа;

n — число периодов.

ПРИМЕР 2

Анализ стабильности продаж разберем также на примере магазина запчастей. Для этого проанализируем данные о продажах запчастей за полгода (табл. 3).

Таблица 3. Выручка от реализации магазина запчастей за первое полугодие, руб.

Номенклатура

Январь

Февраль

Март

Апрель

Май

Июнь

Автозапчасти всего

324 194

437 135

566 768

654 638

528 640

543 795

Автохимия

0

800

0

360

216

576

АКПП / МКПП

5770

29 610

18 350

38 927

7170

7106

Амортизаторы

68 670

102 210

76 626

101 551

42 805

38 226

Карданная передача

0

4520

2169

3180

13 850

38 444

Кузов

28 680

41 475

53 180

52 520

34 139

44 190

Мотор

43 468

47 513

77 017

46 485

58 670

57 506

Подвеска

21 409

48 050

102 301

155 160

76 986

117 611

Ремень, цепь

33 270

14 180

29 350

21 943

22 590

20 597

Рулевое управление

2310

11 310

42 992

20 129

87 193

42 548

Свечи

43 580

42 680

36 866

30 482

19 620

45 004

Тормозная система

27 498

34 520

66 591

109 586

81 615

50 278

Фары

12 510

26 204

18 388

26 410

31 136

26 542

Фильтры

23 880

34 063

42 939

47 907

45 811

50 570

Фонари

13 150

0

0

0

6840

4600

 

Результаты анализа представлены на рис. 8.

 

gari8

 

Рис. 8. XYZ-анализ продаж магазина автозапчастей

Анализ показал, что большая часть ассортимента в исследуемом магазине запчастей, состоит из товаров со стабильным спросом, на которые можно сделать относительно точный прогноз продаж. Нестабильностью отличается лишь категория «карданная передача».

 

Зачастую многие организации применяют комбинирование ABC- и XYZ-анализов (табл. 4).

 

gari9

  

Таблица 4. Комбинирование ABC- и XYZ-анализов

  

Основным показателем анализа товарных запасов служит коэффициент оборачиваемости, вычисляемый следующим образом:

 

Ко = Стоимость остатков на складе на конец периода / Стоимость проданных за период товаров.

Он характеризует эффективность использования инвестиций в товарные запасы с точки зрения объема продаж. Показывает количество оборотов одного рубля запасов за анализируемый период.

Для оценки устойчивости ассортимента применяется коэффициент устойчивости ассортимента, оптимальное значение которого находится в пределах от 0,85 до 1,0. Он рассчитывается по формуле:

Ку = 1 – On / (a × n),

где On — количество товаров, отсутствующих на полках во время проверок;

а — количество товарных позиций в утвержденном ассортиментном перечне;

n — количество проверок за период.

 

Для эффективного управления торговой деятельностью необходимо прогнозировать объемы продаж для каждого товара на заданное число дней вперед. На основе этих прогнозов осуществляется планирование закупок, управление ассортиментом, формирование ценовой политики, планирование промоакций (рекламных кампаний). Исходными данными для прогнозирования являются временные ряды цен и объемов продаж по товарам и отдельным магазинам. Современные технологии позволяют получать эти данные непосредственно из программных продуктов. Для увеличения точности прогнозов необходимо также учитывать различные внешние факторы, влияющие на потребительский спрос: уровень инфляции погодные условия, рекламные кампании, социально-демографические условия, активность конкурентов. В зависимости от целей анализа в роли объектов выступают либо товары, либо магазины, либо пары «магазин/товар».

 

Основные цели прогнозирования продаж:

 

·        стабилизация закупок;

·        минимизация коммерческих издержек;

·        планирование развития ассортимента.

Основные группы методов прогнозирования:

 

·        методы экспертных оценок;

·        методы анализа и прогнозирования временных рядов;

·        казуальные (причинно-следственные) методы

 

Ограничивающие условия выбора метода:

·        точность прогноза;

·        наличие необходимых исходных данных;

·        наличие времени для осуществления прогнозирования;

В процессе управления ассортиментом категорийные менеджеры зачастую допускают ошибки. Основные из них сгруппированы в табл. 5.

 

Таблица 5. Основные ошибки в управлении ассортиментом

 

Возможная ошибка

Последствия

Недостаточный мониторинг изменений на рынке

Упущенная выгода из-за отсутствия в ассортименте новых продуктовых линий и товаров или, напротив, сохранения в ассортименте товаров, находящихся в конце жизненного цикла. Неоптимальные цены и условия поставок и др.

Чрезмерное расширение ассортимента

«Распыление» усилий на неперспективные товары, снижение эффективности продаж

Излишняя опора на аналитику при перераспределении торгового пространства

Несбалансированный, узкий ассортимент, непривлекательный мерчендайзинг

Бесконтрольное делегирование полномочий по формированию ассортимента и выкладке поставщикам

Появление в ассортименте лишних продуктовых линий и товарных позиций, нежелательное перераспределение мест на полках в пользу одного поставщика (производителя)

Формирование ассортимента на основе потребительских предпочтений менеджера категории

Отсутствие учета рыночных данных о потребительских предпочтениях большинства клиентов

Избыточная трейд-маркетинговая активность

Нарушение стиля магазина из-за размещения слишком большого количества рекламных материалов; «не читаемые» потребителем предложения

Жесткие условия маркетинговых соглашений с основными поставщиками (производителями)

Отсутствие возможности внести изменения в ассортиментный перечень и перераспределить торговые площади в пользу более перспективных товаров

Неверный выбор KPI бизнеса

Деятельность бизнеса сориентирована на неверные цели

Длинная цепочка принятия решений о внесении изменений в ассортимент/прейскурант/выкладку

Невозможность эффективного оперативного управления ассортиментом, ценами и выкладкой товара

 

Таким образом, основные принципы категорийного менеджмента позволяют сформировать качественно новый подход к управлению ассортиментом, который просто необходим в разветвленной торговой сети с большим числом магазинов, расположенных в различных регионах, разных районах города, имеющих различные форматы и не полностью совпадающий ассортимент.

 

Затраты по внедрению категорийного менеджмента в будущем окупят себя за счет повышения спроса в связи с максимальным удовлетворением потре

бностей покупателей, ускорением оборачиваемости товарных запасов, увеличением маржинального дохода от продажи товаров.

 


[1] Д — ежедневно, Н — еженедельно, М — ежемесячно, К — ежеквартально, Г — ежегодно.

 

 

("Планово-экономический отдел" №6 2011) #2403

http://www.profiz.ru/peo/6_2011/effek_uprav_assortimentom/

Комментарии