Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Производственная логистика

Инновационная производственная логистика

10 октября 2013 » 11:16
Инновационная производственная логистика

Логистика цепи поставок предоставляет предприятиям большие возможности. Налаженные процессы и короткие сроки поставок создали конкурентное преимущество многим успешным компаниям.

Логистика цепи поставок предоставляет предприятиям большие возможности. Налаженные процессы и короткие сроки поставок создали конкурентное преимущество многим успешным компаниям. Но с началом кризиса эта область стала для отечественных производителей источником серьезных проблем. Высокие затраты и дефицит оборотных средств заставили обратить внимание на средства, замороженные в запасах, на эффективность закупок и сети распределения.

 

 P-L_10-1

 Проблемы с логистикой в большей или меньшей степени – в зависимости от особенностей цепей поставок – появились у большинства предприятий. Чем цепь длиннее, тем выше уровень лишних запасов в ее звеньях и тем больше времени требуется для того, чтобы все звенья могли восстановиться после кризиса. Чем ближе предприятие к началу цепи, тем больше оно пострадало от рецессии. Предприятия, поставляющие средства производства – оборудование и технику – пострадали особенно сильно.

 

Для предприятий, находящихся в середине цепи и зависящих от большого количества поставщиков, серьезные трудности создает как нестабильность в поставках, так и потеря контроля над каналами распределения. Особенно, учитывая свойственную для России удаленность заказчиков и сложность охвата огромных территорий. Предприятия, которые работают через дистрибьюторов, теряют прибыль из-за разорения оптовиков и неликвидного товара, распродаваемого по бросовым ценам.

 

Однако все эти проблемы начались задолго до наступления кризиса, когда большинство руководителей отечественных предприятий не уделяли должного внимания вопросам сокращения запасов, незавершенной продукции (НЗП), уменьшения партий поставок. Но и сейчас на многих наших заводах операционная логистика все еще работает по правилам, не менявшимся со времен Генри Форда и массового производства.

 

Сегодня о стабильности былых времен остается только мечтать – доля госзаказов сокращается, а спрос падает быстрее, чем успевают снизиться объемы производства. Запасы, накопленные в каждом из звеньев цепи поставок, не распродаются. Одни предприятия пытаются найти спасение в ERP-системах, которые обещают на основе прогнозов со сложными алгоритмами точно рассчитать потребности и годовые объемы производства. Однако достоверность прогноза тем меньше, чем дальше горизонт планирования, и в результате предприятие часто производит не то и не в тех объемах, которые требуются рынку.

 

Другие заводы принимают шаги по снижению закупок и норм страховых запасов. Но методы планирования при этом не меняются, и многие позиции готовой продукции не продаются из-за падения спроса. Кроме того, сокращение закупок сырья мешает выпуску востребованной продукции. По отзывам дистрибьюторов, дефицит ходовой продукции в 2010 г. составляет 10-15%. Дилеры снижают цены на залежавшиеся товары или продают их «в нагрузку» с востребованными позициями. Но любой из конкурентов может поступить так же, поэтому эти меры не приводят к росту продаж. Получается, что это не только не лучшая, но даже не достаточная мера, которая в результате приводит лишь к снижению прибыли.

 

Есть ли выход? Предприятиям необходимы простые и результативные методы высвобождения оборотных средств сегодня и применимые для управления запасами завтра – когда спрос восстановится. Решение на их основе должно:

 

- гарантировать, что запасы сырья, компонентов, незавершенного производства будут на уровне, позволяющем выполнять заказы вовремя;
- не создавать накопление избытков продукции, которую нельзя продать без больших дополнительных затрат «на проталкивание» и разорительного снижения цен;
- обеспечивать поставку готовой продукции в нужное время, в нужную точку и в нужном объеме, что позволит разморозить средства в промежуточных центрах распределения.

 

Такое решение проблемы предлагает Теория ограничений (ТОС – Theory Of Constrain) в области управления запасами. Ее методы помогут предприятиям увеличить свою долю рынка сейчас, несмотря на продолжение рецессии. Предлагаемое ТОС решение позволяет получить преимущество как предприятиям, работающим на склад, так и производящим на заказ. Первым – за счет обеспечения постоянного наличия нужной продукции, вторым – за счет значительного сокращения сроков поставок. И то, и другое преимущество будет высоко оценено заказчиками и поставщиками – ведь они не меньше заинтересованы в сокращении своих запасов сырья и комплектующих.

 

Рассмотрим план действий для предприятия, которое выступает участником цепи поставок в роли заказчика и поставщика, и попытаемся ответить на вопросы «Что менять?», «На что менять?», «Как осуществить изменения?».

 

 


Сокращение запасов сырья
 

Большинство предприятий руководствуется в области закупок стандартными правилами

 

- увеличивать объемы партий сырья и комплектующих – «это позволит сократить транспортные расходы и добиться от поставщика скидок за объемы»;
- покупать товар как можно дешевле – «чем дешевле купим, тем больше заработаем»;
- снижать все расходы – «каждый сэкономленный рубль увеличивает прибыль».

 

К чему приводит следование этим правилам? Чтобы заказывать большие объемы партий, приходится реже делать заказы или опираться на долгосрочные прогнозы, которые чем более далекие, тем ненадежнее. Попытки договориться с поставщиками о снижении цен и выбить у них максимальные скидки не будут способствовать их лояльности. Т.к. заказы c меньшей маржой всегда менее приоритетны, их выполнение всегда будет задерживаться. Из-за этого могут пострадать сроки производства, а срочные дозаказы сырья и комплектующих неизбежно приведут к росту затрат.

 P-L_10-2

Обычно для планирования поставок на месяц рассчитывают потребность, усредненную на основе годового плана или прогноза. Для управления уровнем запасов используется так называемый принцип минимакса, когда устанавливают самый высокий и самый низкий допустимые уровни заказов. В общем случае при снижении запаса до минимального уровня формируется дозаказ, при наступлении начала расчетного месяца формируется поставка, и запас достигает максимального уровня. Однако очень часто уровень запасов при таком управлении поднимается значительно выше установленного максимума. На рисунке 2 приведен пример, как выглядят графики заказов и потребления, основанных на этих правилах. Не удивительно, что предприятия, применяющие их, сегодня не слишком эффективны.

 

 

Некоторые предприятия используют методы ABC- и XYZ-анализов, совмещение которых позволяет объединить запасы в группы со схожей динамикой и стабильностью потребления. На основе АВС-анализа определяется степень влияния позиций номенклатуры на производственную логистику, а XYZ позволяет проанализировать стабильность потребления и поставок. Однако в результате их совмещения получается 9 групп объектов анализа, которые довольно трудно перевести в форму, удобную для ежедневного применения.

 

 

Теория ограничений предлагает более простой и гибкий метод управления запасами – приблизить уровень запаса к его текущему потреблению. Алгоритм прост, динамичен и позволяет сразу же реагировать на изменения расхода сырья, не прибегая к сложным механизмам расчета и прогнозирования. Метод базируется на трех основных механизмах.

 

 

 


Динамический буфер запасов

 

 
На материалы и сырье с постоянным потреблением устанавливается максимальный и минимальный уровень запаса, который делится на три зоны: красную, желтую и зеленую (рис. 3). От обычного правила «минимакса» подход ТОС отличает то, что уровни меняются динамически в зависимости от темпа и уровня колебаний потребления. Если запасы долгое время находятся в зеленой зоне, это означает, что закупаемые партии больше, чем необходимо, и можно сократить объем следующей закупки. Если же запасы попадают в красную зону, значит, сырье и комплектующие на складе заканчиваются.

P-L_10-3

 

 

 


Информирование о потреблении

 

Вместо формирования, например, месячного заказа на закупку данные о расходе сырья сообщаются поставщику ежедневно или более часто (при необходимости в режиме online). Это позволит быстро пополнить запасы сырья, которые могут вот-вот закончиться, сократить объемы пополнения, снизить инвестиции в запасы и время отклика на колебания в потреблении.

 

 

 

 Частые поставки

 

Поставщикам разрешено поставлять материалы в любое время при условии, что уровень запасов не превысит целевые показатели и не упадет ниже минимального. Поставщики могут сами проверять уровень запасов или получать уведомления, когда запасы того или иного вида материалов выходят за пределы надежной зоны.

 

Использование этих механизмов гарантирует, что запасы будут ежедневно поддерживаться на минимально необходимом уровне. В то же время сырье и комплектующие всегда будут в наличии – в цехах будет то, что необходимо, в нужный момент, и не придется откладывать или отменять заказ из-за недостатка комплектующих.

 

 

 

Сокращение запасов НЗП и полуфабрикатов

 

Производственные подразделения считаются центрами затрат, поэтому для повышения их эффективности обычно стараются снизить расходы всеми доступными способами. Часто в управлении производственной логистикой руководствуются следующими тремя правилами:

 

- необходимо увеличивать партии обрабатываемых деталей – «чем больше партия, тем ниже себестоимость»;

 

- нужно запускать сырье и комплектующие в производство как можно раньше – «чтобы раньше сделать, нужно раньше начать»;

 

- чем больше тонн или штук сделаем, тем выше эффективность – «сдельная оплата стимулирует рост объемов производства». 

 

К чему приводят такие действия? «Выталкивание» сырья в производство «как можно раньше» приводит к тому, что оно, попадая в цех с избытком, провоцирует запуск в обработку больших партий изделий. Эти партии превращаются в горы незавершенной продукции, которая создает очереди на обработку. Неверная мотивация рабочих заставляет их в первую очередь заниматься теми позициями плана, на которых они больше зарабатывают. Таким образом, стремление обеспечить высокую локальную эффективность приводит к увеличению времени производственного цикла, к образованию излишков НЗП, росту издержек и к снижению производительности.

 

Правила, предлагаемые ТОС, основаны на фундаментальных исследованиях поведения сложных систем и 30-летней практике внедрений. Ключом к эффективному управлению операционной логистикой служит понимание природы колебаний в производстве и потреблении, которая влияет на издержки и прибыль.

 

 


Задержка запуска сырья в производство

 

Механизм работы этого правила заключается в сокращении времени ожидания заготовок в слишком больших очередях НЗП. Сырье не отпускается в цех до тех пор, пока не пройдет 30-50% длительности производственного цикла. Другими словами, надо руководствоваться правилом «чтобы закончить раньше, надо начать позже». Как ни парадоксально это звучит, но то же гласит закон Литтла – для любой данной производительности среднее время производственного цикла прямо пропорционально количеству незавершенной продукции, находящейся в обработке. Опыт Boeing, АВВ, Hitachi и других мировых гигантов демонстрирует весомые результаты от внедрения этого механизма – снижение уровня незавершенного производства в 2 раза, сокращение времени производственного цикла в среднем на 30-50%. Кроме того, сокращение НЗП подобно падению уровня в реке, обнажающему подводные камни, выявляет ресурсы с самой низкой пропускной способностью.

 

 

 
Уменьшение партий

 

С уменьшением нагрузки на производство времени на переналадку оборудования становится больше, поэтому предприятие может перейти на обработку малых партий. Укрупнять партии не следует даже при росте объемов выпуска. Увеличить размер партии необходимо только для того ресурса, который обладает самой низкой пропускной способностью, т.е. является ограничением. Во многих случаях для повышения пропускной способности таких ограничений достаточно применить методы Бережливого производства (Lean Manufacturing) по сокращению времени переналадки.

 

 

 

Пополнение запасов

 

Тактика «вытягивания» и частого пополнения, применяемая к поставкам сырья, может быть точно так же использоваться для полуфабрикатов, которые проходят через процесс обработки. Подобный механизм работает на заводах Toyota с помощью, так называемых, карточек «канбан», которые используют при перемещениях обрабатываемых деталей между станками. Есть и другие способы, при которых следующий процесс «вытягивает» из предыдущего необходимое количество заготовок. К тому же, при наличии явного узкого места, т.е. ресурса с мощностью более низкой, чем у остальных, необходимо не допускать его простоя путем создания небольшого буфера запаса. Остальные ресурсы не нуждаются в накоплении запасов. Для них допускается работа не на полную мощность, т.к. все ресурсы имеют ее избыток по сравнению с ограничением. Такая система позволяет поддерживать объем НЗП на низком уровне и при этом максимально приблизить объемы производства к объемам фактического спроса.

 

 

 

Сокращение запасов готовой продукции

 

Ситуация с управлением запасами готовой продукции значительно сложнее. Если производитель работает на склад, то за продажу продукции, которая находится на его складе, дистрибьюторам выплачиваются бонусы. Также чтобы отгрузить заказчикам как можно больше продукции, многие поставщики предоставляют им отсрочку платежа. В результате излишки продукции скапливаются в следующих звеньях цепи поставок. Не помогают даже дорогостоящие решения по планированию – так называемые, APS (Advanced Planning Systems). Крупные транснациональные компании, внедрившие у себя APS, так и не дождались их окупаемости.

 

Такая ситуация вызывается тем, что производители поступают, исходя из следующих предположений:

 

- согласно бухгалтерским расчетам снижение запасов на заводском складе приводит к увеличению себестоимости продукции – значит, «чем больше произведем – тем лучше»;
- основной производственный план составляется на год – значит, «надо любой ценой добиваться выполнения годовых показателей»;
- предприятие заинтересовано только в собственных результатах, поэтому надо мотивировать потребителей на большие объемы заказов – значит, «чем быстрее избавимся от продукции на складе, тем лучше».

 

Следование последнему правилу лишь временно помогает избежать затоваривания, но позже последствия обрушиваются на производителя. Если рассматривать всю цепь поставки целиком, то продукция считается проданной не тогда, когда отгружена с заводского склада, а лишь тогда, когда ее приобретет конечный покупатель. А все, что происходит до этого – лишь перемещение запасов. Чем сильнее производитель «выталкивает» товар дальше по цепи поставки, тем выше убытки, связанные с перепроизводством. Поэтому не стоит сознательно загонять себя в сложную ситуацию. Если у производителя нет возможности повлиять на работу всех звеньев в цепи поставки, то можно обсудить правила работы со своими непосредственными заказчиками, а при необходимости – и с их клиентами.

 

В системе распределения существует естественное противоречие между централизованным хранением запасов и «проталкиванием» товара в конец сети распределения. Считается, что центральный склад служит источником больших затрат на хранение. Но при отказе от него предприятию приходится предлагать потребителям специальные условия для заказов большими партиями, такие как отсрочка платежа, скидки на большие объемы заказов и др. В итоге это вызывает серьезные проблемы в цепи распределения, которые в конечном счете обязательно сказываются на самом производителе.

 

 

 

P-L_10-4 При отгрузках большими партиями дистрибьюторы вынуждены формировать заказ длительное время, за которое может возникнуть нехватка ходовых позиций. А это упущенные продажи. Ему также приходится перекупать дефицитную продукцию у других дистрибьюторов, либо делать срочный заказ на предприятие, если покупатель не согласен ждать. В следующий раз для подстраховки дистрибьютор закажет дефицитные позиции с избытком, и их запасы надолго осядут на складе. Такая практика снижает эффективность цепи поставок и увеличивает расходы. Расходы на кросс-поставки между региональными дистрибьюторами перекладываются на покупателя. Срочные дозаказы, поступая в производство, ломают планы и заставляют работать в «пожарном режиме». Описанную ситуацию иллюстрируют графики на рисунке 4.

 

 

Снять эти противоречия можно, применив метод распределения по ТОС, который позволяет быстро улучшить ситуацию с запасами и продажами как для производителя, так и дистрибьютора. Достаточно придерживаться несложных правил.

 

 

 


Обеспечить надежность наличия

 

Большинству предприятий трудно обеспечить надежность сроков поставок из-за частого дефицита ходовых позиций товара. Для обеспечения 100-процентной надежности необходимо держать на заводском складе такой уровень запасов по всей номенклатуре, который необходим на краткосрочный период. Этого можно достигнуть планированием производства по потреблению, а не по годовому или квартальному прогнозу.

 

 

 


Формировать уровень склада дистрибьютора

 

Склад дистрибьютора необходимо пополнять, исходя из условия: уровень склада равен максимальному объему потребления за время пополнения с поправкой на уровень неопределенности. Отсрочку платежа дистрибьюторам следует значительно уменьшить, чтобы не провоцировать их на заказ невостребованной продукции.

 

 

 

 

Частые заказы малыми партиями

 

Необходимо договориться с заказчиками о частых заказах мелкими партиями. При этом нужно гарантировать им быструю поставку этих партий. Тогда у клиентов отпадет необходимость держать слишком большие страховые запасы. К тому же центральный склад будет знать о темпах потребления. Конкурентное преимущество, которое получат заказчики и которое выражается в 100-процентной доступности и быстрой поставке нужной продукции, несомненно, повысит их объемы продаж, что в итоге отразится и на повышении прибыли производителя.

 

 

 

P-L_10-5Таким образом, механизмы ТОС позволяют поддерживать достаточный, но относительно низкий объем запасов тех видов продукции, которые действительно пользуются спросом, и не производить товары, которые в настоящий момент не востребованы рынком (рис. 5).

 

 

 

 

 

 

 

Реализация решения ТОС для управления цепью поставок

 

Применить описанные в статье принципы производственной логистики могут как крупные предприятия, использующие сложные ERP-системы, так и компании средних размеров, которые работают с системой 1С. Эффект будет значительным независимо от объема информации, предоставляемой этими системами. Понадобятся только два типа данных – уровень запасов сырья и комплектующих и объемы потребления готовой продукции.

 

Перед началом внедрения решения предприятие может протестировать его на самом проблемном производственном участке или цехе. Полученный результат покажет уровень возможных достижений в масштабах предприятия. К внедрению решения лучше привлекать консультантов-специалистов по ТОС – это позволит избежать неверных шагов и не потерь времени. С участием консультантов результаты могут быть получены уже спустя 3-4 месяца. Они проявятся в снижении уровня НЗП, сокращении сроков поставок и повышении их надежности. Сам механизм решения внедрить не сложно. То, что действительно потребует сил и времени – это работа с заказчиками, дистрибьюторами, поставщиками, а также с сотрудниками самого предприятия. Для успешного внедрения новых методов каждый участник процесса должен понять изменения в правилах работы и оценить преимущества, которые получит благодаря ним.

 

 

 

 

 

 УСПЕШНЫЙ ОПЫТ

 
P-L_10-HITACHI Hitachi Tool Engineering – известный производитель режущего инструмента на основе новейших материалов и передовых технологий. Каждый из 4-х заводов компании ежемесячно выпускает от 12 до 20 тысяч единиц продукции, разной по назначению, моделям и размерам. 

 

Конкуренция на рынке режущих инструментов настолько высока, что производители вынуждены обновлять модельный ряд примерно раз в полгода. С одной стороны это подстегивает спрос на более качественный и износостойкий инструмент, с другой – приводит к потерям части прибыли из-за неликвидных устаревших позиций. При такой частой смене ассортимента, производственный цикл был слишком длинным и  составлял в среднем два месяца. Дистрибьюторы инструмента постоянно жаловались на нарушение сроков поставок и отсутствие нужных позиций на складе. При этом объем НЗП был настолько высок, что потребовалось бы 70 дней, чтобы довести его до стадии готовой продукции. Для решения проблемы были привлечены эксперты ТОС.

 

Анализ, проведенный до начала внедрения методов ТОС, показал, что сырье отпускалось со склада слишком рано, и это приводило к избыточным объемам НЗП. Для управления запасами было сделано несколько шагов:

 

 

·        приостановлен отпуск материалов со склада (всего на неделю);
·        пересмотрены нормы объемов отпуска сырья;
·        ежедневный отпуск сырья был приведен в соответствие с суточным планом производства (вместо отпуска сразу большими партиями).

 

Предпринятые действия сразу привели к снижению объемов НЗП более чем на 40%, что позволило высвободить огромные оборотные средства. Другим полезным эффектом этой меры стало выявление ресурса, который тормозил всю цепочку производства. Им оказался станок для прорезки в концевой фрезе наклонных пазов под режущие пластины. Руководством были приняты меры по увеличению его пропускной способности с помощью методов и технических средств, сокращающих время переналадок. Также был создан буфер из заготовок, рассчитанный на 3 дня работы ограничения – три суточных запаса материалов были помещены на три отдельных полки. Кроме того, было принято новое правило работы – объем отпуска сырья в производство не должен превышать пропускной способности ограничения. В результате этих мер производственный цикл сократился почти вдвое!

 

Проект завершал этап, целью которого стало 100-процентное соблюдение сроков поставок, а обязательным условием – отказ от оценки производительности по объемам производства (к которой была привязана премия работников). Цель была быстро достигнута благодаря «вытягиванию» нужного ассортимента на основе фактического спроса, а так же принятому правилу пополнения по 3-м зонам (красная, желтая и зеленая). Результаты не заставили себя ждать – оборачиваемость запасов у дистрибьюторов компании повысилась за 6 месяцев на рекордные 240%. Сегодня Hitachi Tool Engineering занимает первые позиции в рейтинге поставщиков для большинства своих дистрибьюторов.

 

 

 

 

P-L_10-ABB
 
АВВ – транснациональная компания с годовым оборотом более 35 млрд долл., производитель электрооборудования и технологий автоматизации, имеющий заводы в 100 странах мира. В 2003 году концерн внедрил на нескольких своих заводах производственный метод «вытягивания» в соответствии со спросом – CP3 (Common Pull Production Practices). Это решение и было построено на основе методов Теории ограничений и Бережливого производства. Решение внедрено в управление операциями, материальными потоками и потоками информации на предприятии, а так же в процессы поставщиков, интегрированные в деятельность предприятия.

 

Пилотные проекты показали значительное улучшение производительности. После этого руководством компании было принято решение по внедрению СР3 на 300-х заводах по всему миру. Результаты превзошли ожидания.

 

·        Сокращение НЗП составило 35–60%.
·        Объем поставок «точно вовремя» вырос с 23-66% до 90-100%.
·        Сроки поставок сократились на 23-80%

 

Другим эффектом стало высвобождение производственных мощностей на 38–260%, в частности, на заводе по производству автоматических выключателей (MV Circuit Breakers manufacturing). По результатам внедрения были остановлены многие программы инвестирования и наращивания мощностей, благодаря чему были высвобождены огромные оборотные средства. Проект по внедрению решения СР3 затронул основную IT-систему управления в концерне - SAP. Модуль управления производственной логистикой (SAP PP) был централизованно настроен в соответствии с методами ТОС, что позволило внедрить изменения во всех подразделениях.

 

 

 

P-L_10-POLAIR
«Полаир» - крупнейший российский производитель промышленных холодильников. Предприятие было построено в 1991 году итальянцами по самым передовым технологиям. Но к 2005 году колосс практически бездействовал – его огромные мощности были загружены лишь на 5%. НЗП и запасов готовой продукции хватало на два месячных оборота. Это казалось удивительным на фоне высокого рыночного спроса, вызванного бурным развитием розничных сетей, пищевой промышленности и предприятий общепита.

 

Два последующих года реформ в «Полаир» были связаны с внедрением революционных принципов Теории ограничений и превратили «живой труп» в лидера отрасли.  Преобразования начались с политики сдерживания отпуска сырья в производство. На фоне снижения запасов в цехах велась работа над устранением «узких мест» – ограничений. Так покупка только одной пробивной машины увеличила производительность завода на 40%. Затем были полки, линии покраски, внедрение оперативного плана по принципу красной, желтой и зеленой зон.

 

 

Работа над расширением ограничения продолжилась. Казалось бы, для максимально эффективного использования дефицитного ресурса его необходимо загрузить в первую очередь самыми приоритетными задачами. Шкафы-боттлеры для хранения напитков являлись одной из наиболее прибыльных позиций продукции «Полаир». Но если учесть, что боттлеры занимают времени «узкого места» (пробивной машины) в 20 раз больше, чем обычные шкафы, ситуация меняется на противоположную – на обычных шкафах компания в сумме зарабатывает в 10 раз больше, чем на боттлерах. Только поменяв расписание на пробивном станке, «Полаир» увеличил производительность завода на 70%.

 

 

В результате проведения преобразований время производства постепенно сократилось с 6 недель до 3-4 дней. Предприятие стало способно выпустить продукции больше, чем имело заказов.

 

Чтобы оптимизировать сбыт, «Полаир» перестроил систему распределения. Реальный спрос – абсолютно случайная величина, поэтому завод отказался от сбора ежемесячных заказов от дистрибьюторов. Был заведен центральный склад готовой продукции и шесть региональных складов. Дистрибьюторам было предложено держать у себя запас в размере максимально возможного потребления в течение трех дней, которых было достаточно для доставки новой партии с регионального склада. На региональном складе «Полаир» сам поддерживал запас в объеме максимального потребления по всему модельному ряду на срок производства проданных изделий, то есть на 6 дней. В результате запасы дистрибьюторов сократились впятеро, они перестали страдать от ошибок в прогнозах, приводивших к упущенным продажам и затовариванию складов

 

Но это было еще не все. «Полаир» создал уникальное предложение дистрибьюторам – обязался заплатить штраф в 10% от стоимости поставки за день просрочки, 15% – за ошибки в комплектации и еще 15% за несоблюдение геометрических размеров. Упирая на свои беспрецедентные условия, компания продает продукцию на 20% дороже, чем конкуренты, которые не смогли предложить подобного.

 

Авторы: Радислав Бирбраер, Надежда Амид

Комментарии