Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление запасами

Как рентабельно оставить конкурентов позади

29 ноября 2013 » 07:00
Как рентабельно оставить конкурентов позади

Остаться на плаву в новых условиях может только та компания, руководство которой ставит перед собой ясную цель, разрабатывает перспективную стратегию и применяет беспроигрышную тактику. Главное при этом – грамотно расставить приоритеты в управлении запасами, закупками, затратами и не сворачивать с выбранного пути.

Остаться на плаву в новых условиях может только та компания, руководство которой ставит перед собой ясную цель, разрабатывает перспективную стратегию и применяет беспроигрышную тактику. Главное при этом – грамотно расставить приоритеты в управлении запасами, закупками, затратами и не сворачивать с выбранного пути.
 

 

Пришло время задуматься, куда уходят деньги

 

До кризиса многие логисты, считая затраты своей компании, зачастую не разносили их по времени и причине образования. Всех устраивало, что каждый месяц стабильно закрывался с общей прибылью. Ежегодные или ежеквартальные выплаты тоже не разносили на весь год или квартал, а просто отнимали от доходов месяца, в котором эти выплаты производились. Логисты, разумеется, считали, как и где выгоднее покупать товар, перевозить и хранить.

Но делалось это исключительно в рамках бюджета логистического подразделения, никто не оценивал выгоду от каждой конкретной сделки для компании в целом, – смотрели только на ее сумму, в крайнем случае, на маржинальную прибыль от разницы между ценой закупки и ценой продажи:

P = i ki ґ (ci – zi), где

  • P – прибыль от сделки, руб.;
  • ki – количество i-ой позиции, шт.;
  • ci – цена продажи i-ой позиции, руб. за 1 шт.;
  • zi – цена, по которой купили, i-ую позицию, руб. за 1 шт.

Рынок рос, прибыль росла, мало-помалу падала рентабельность бизнеса, но на это никто не обращал никакого внимания, так как экстенсивный рост позволял гарантированно увеличивать доход. Кризис поставил крест на этой чудесной динамике бесконечного роста, когда богатели обсолютно все, только одни – быстрее, а другие – медленнее. Приход денег в один прекрасный момент вдруг ощутимо сократился, а их расход почему-то нет. Месяцы стали закрываться либо «в ноль», либо, вообще, с убытком. Тут-то, все и задумались, а куда уходят их деньги?

 

Где найти средства и верные пути оптимизации

 

Большинство пошло по самому простому, но не всегда самому правильному пути уменьшения издержек – сократили штат сотрудников. Некоторые фирмы, действительно, избавились от балласта, но без потери ценных сотрудников тоже не обошлось. Ощутимых результатов сокращения не принесли, что и следовало ожидать. Следовали элементарной логике – если продажи упали на треть, то каждый отдел нужно на треть и сократить. То есть прямопропорционально.

Однако если продаваемый ассортимент не сократился, то одно лишь уменьшение объема продаж вовсе не означает уменьшение объема работы всего задействованного складского персонала. Нужно по-прежнему отслеживать наличие остатков на складе и все этапы поставки, просто цифровые показатели в заказах и приходных накладных будут втрое меньше. Таким образом, поспешные и непродуманные сокращения перегрузят персонал, что приведет только к ухудшению качества сервиса.

А тут новая проблема – девальвация рубля и как следствие рост цен у поставщиков. И перед любой компанией встает вполне закономерный вопрос, по какой цене продавать текущие остатки, чтобы на вырученные деньги можно было закупить у поставщика хотя бы то же количество тех же самых позиций? Например, по какой-то позиции осталось 1000 шт., закупленных по 45 руб. за 1 шт. До последнего времени вы их продавали по 54 руб. за 1 шт., имея 20% «грязной» прибыли (до всех сопутствующих работе компании выплат), но вот вы узнали, что поставщик поднял цену до 60 руб. за 1 шт. – по какой цене вам теперь продавать? Если продадите весь остаток по 54 руб. за 1 шт., то выручите 54 000 руб., на которые сможете закупить по новой цене закупки только 900 шт. того же товара (без учета зарплат и расходных накладных).

То есть налицо работа себе в убыток с результатом в –10%, и этот убыток является системным, никаким сокращением штата его не покроешь. Эта ситуация вынуждает компании не просто суммировать затраты, а четко определять, какие из них участвуют в определении минимальной безубыточной цены продажи, а какие – нет.

Возврат поставщику – это закупочная цена товара, которую мы должны будем выплатить поставщику, что бы он поставил следующую партию товара. То есть это текущая цена закупки у поставщика, а не та цена, по которой мы когда-то купили именно эту партию товара (а если нам известно, какой она будет при следующей покупке, то это будущая цена закупки). Возврат клиенту – это тот бонус, который надо будет выплатить его представителю после полной оплаты товара.

Затраты делятся на переменные (растут линейно в зависимости от отгрузок и только в случае их совершения) и постоянные (останутся на том же уровне при минимальном или максимальном обороте). Переменные затраты мы понесем только в случае продажи товара и не понесем в случае отсутствия продажи (например, затраты на доставку товара до клиента). Постоянные затраты – это все затраты компании, которые мы несем в любом случае (например, аренда офисного помещения).

Управленческая себестоимость – это закупочная цена товара плюс переменные затраты на его продажу. Постоянные затраты в управленческую себестоимость включать не надо – они будут покрываться выполнением плана по отгрузке, но только если каждая сделка будет прибыльной после вычитания отгруженных по ней количеств в ценах управленческой себестоимости – иначе, в сделке нет смысла. Чтобы определить прибыльность отгрузки и на основании этого решить, будем ли мы ее производить, надо учесть именно переменные затраты.

 

Из чего состоит управленческая себестоимость

 

О том, что такое закупочная цена товара, было уже сказано, но управленческая себестоимость состоит еще и из переменных затрат на продажу. Что это такое и как их грамотно рассчитать? Необходимо рассмотреть все затраты компании и определить, зависят ли они (полностью или частично) от оборота, выраженного в рублях, литрах, тоннах или еще как-то. Например, зарплата бухгалтеров вряд ли зависит от оборота компании – значит ее нужно отнести к постоянным затратам и при расчете управленческой себестоимости не учитывать вовсе. А вот в зарплате грузчика есть переменная часть, зависящая от количества тонн, которые он погрузил или разгрузил. А значит, это слагаемое необходимо учитывать, причем зависеть для каждой позиции оно будет от ее веса – чем больше позиция весит, тем больше будет это слагаемое в ее управленческой себестоимости. При рассмотрении цепочки поставки вам нужно взять это значение ровно столько раз, сколько вы заплатите за этот вес грузчикам:

  1. когда придет товар в распределительный центр от поставщика и его будут разгружать на склад;
  2. когда товар надо будет загружать в распределительном центре для отправки в региональный филиал;
  3. при разгрузке уже в региональном филиале;
  4. при загрузке в региональном филиале уже в машину клиента.

Кроме работы грузчиков стоит обратить внимание на следующие затраты:

  1. процент от оборота, который получает менеджеры по продажам и другая посдельная оплата сотрудникам;
  2. затраты на перевозку 1 т или 1 м3 (в зависимости от плотности продукции):
  3. от поставщика до распределительного центра (надо дифференцировать по поставщикам);
  4. от распределительного центра до регионального филиала;
  5. от регионального филиала до конечного клиента (если есть возможность каждому клиенту выставить свой прайс, то управленческую себестоимость лучше тоже рассчитывать по каждому клиенту);
  6. взвешивание и обмер позиций;
  7. сортировка и упаковка позиций;
  8. все затраты на аренду, заказ в аутсорсинг или дополнительный наем сотрудников под требуемые обороты компании.

Как правильно просчитать выигрыш.

 

Логист найдет возможности для оптимизации некоторых процессов еще на этапе ее расчета, более того, сможет сразу оценить реальный выигрыш:

V = i ki ґ (u1i – u2i), где

  • V – выигрыш от оптимизации, руб. в месяц;
  • ki – оборот по позиции, шт. в месяц;
  • u1i – управленческая себестоимость до оптимизации, руб. за 1 шт.;
  • u2i – управленческая себестоимость после оптимизации, руб. за 1 шт.

Отделу продаж надо понять главное правило: торговать по цене ниже этой управленческой себестоимости – это торговать заведомо себе в убыток! Никакой объем продаж не может оправдать такую сделку! Ситуаций, когда продавать товар по цене ниже управленческой себестоимости может быть выгодно, всего три:

  1. сверхзапас (дороже держать на остатке, нежели сбыть по бросовой цене);
  2. окончание срока годности (если не продать сейчас хоть по какой-нибудь цене, то потом можно вообще не продать);
  3. занижение цены на товар-индикатор (для руководства клиента) за счет завышения цены на другие товары из накладной – в таком случае продажа должна осуществляться только в случае, когда сумма накладной без бонуса выше суммы произведения управленческой себестоимости на количество по всем позициям данной накладной:

    S – B > i ui ґ ki, где

    • S – сумма накладной, руб.;
    • B – бонус представителю клиента по накладной, руб.;
    • ui – текущая управленческая себестоимость iой позиции, руб. за 1 шт.;
    • ki – количество i-ой позиции в накладной, шт.

Какова психология конкурентной борьбы

 

Еще недавно некоторые компании с завидной легкостью позволяли себе работать в убыток, чтобы благодаря заниженным ценам успеть захватить львиную долю рынка – быстро оборачивали товар, опираясь при этом на постоянно увеличивающийся товарный кредит поставщиков, оплачивая выручкой от новых кредитов – старые кредиты плюс операционные расходы. В результате их долг не обеспечивался даже товарами на складах – они были уже давно проданы, а деньги отданы за предыдущие кредиты или истрачены. Ужесточение кредитной политики поставщиков при спаде продаж поставили такие компании на грань банкротства. Чтобы не повторить их печальной судьбы, нужно всего лишь следовать нескольким несложным правилам, изложенным выше. Кроме того, благодаря использованию управленческой себестоимости вы сможете быстро уяснить, не выгоднее ли вам отдать по меньшей цене больший объем или вы проиграете от этого шага.

К сожалению, не все ваши конкуренты подписаны на этот замечательный журнал, по-этому вполне возможно, что будут работать по старой схеме, повышая цены вслед за ростом цен у ваших общих поставщиков только после того, как продадут старые запасы, купленные по низким ценам. То есть в некоторые моменты ваша цена будет выше их цены, и есть вероятность, что ваши клиенты начнут покупать эту продукцию у ваших конкурентов. Теперь в первую очередь смотрят на цену и «прогибают» поставщиков именно по ней. Может появиться желание уступить в цене при продаже остатков, приобретенных по старым ценам. Действительно, серьезная ситуация, но есть несколько оригинальных путей выхода из нее – выбор зависит от текущего положения дел и возможностей вашей компании в целом. Он будет исходить из этих необходимых условий.

1. Когда конкуренты разорятся – все клиенты будут ваши. Даже при меньшем спросе из-за большей цены продукции вы работаете в итоге не в убыток (то есть суммарная маржа по всем вашим сделкам покрывает постоянные расходы компании). В таком случае вы можете просто ждать, когда конкуренты разорятся и все ваши бывшие клиенты (да еще и вместе с новыми) вернутся к вам.

2. Как сэкономить на закупках за счет своего конкурента. Отгрузочная цена вашего конкурента ниже новой отгрузочной цены вашего общего поставщика? Смело делайте закупки у конкурента, можно даже подумать о выгоде закупки с запасом (тут стоит рассмотреть выигрыш от разницы в цене в сравнении со стоимостью хранения). Кстати, в данном случае нужно сопоставлять не только отгрузочные цены конкурента и поставщика, а совокупно с затратами на доставку (обычно перевозки от конкурента обходятся дешевле).

3. Поставщик всегда прав, а конкурент – нет. Ваш поставщик вместе с закупочной ценой объявляет и цену, ниже которой вы не имеете права продавать? Так известите его о существующей проблеме. Даже если он не сможет повлиять на вашего конкурента или сочтет, что данная цена распространяется только на прошлые поставки – в любом случае выиграете вы, вбив клин между вашим общим поставщиком и вашим конкурентом.

4. Регулируйте ценовой баланс между основным и сопутствующим товаром. У данной позиции есть сопутствующие товары, с которыми она обычно продается? Предложите клиенту даже более низкую цену на эту позицию в случае, если он покупает ее вместе с одним или несколькими из сопутствующих товаров, а цену этих товаров выставите такой, чтобы прибыль от их реализации покрывала убыток от продажи основной позиции.

5. Клиент должен ценить не сам продукт, а хорошо выстронные отношения между вами. Ваша цель заключается в том, чтобы цена перестала быть ключевым фактором взаимодейст-вия клиента именно с вами. А для того чтобы дифференцировать ваше предложение от аналогичного предложения конкурента, необходимо знать, что именно клиент ценит в отношениях с вами кроме самого продукта, и конвертировать эту ценность в возможность продавать по большей цене. При этом такую деятельность необходимо вести планомерно и совмещать ее с постоянным анализом результатов.

В любом случае, даже если вы решите держаться на рынке и торговать какими-то позициями себе в убыток благодаря рассчитанной управленческой себестоимости, вы всегда будете знать, чего вам это стоит! Если продаваемый ассортимент не сократился, то уменьшение объема продаж вовсе не означает уменьшение объема работы складского персонала

1

 

 

Отделу продаж надо понять главное правило: торговать по цене ниже управленческой себестоимости – это торговать заведомо себе в убыток!

Мария Канаева начальник отдела логистики и управления заказами ООО «Ланксесс»

 

«Управление запасами – самый мощный инструмент в логистике»

АНАЛИТИКА | Взгляд

Логистические издержки – в запасах

Самое время задуматься о совершенствовании структуры работы. Вопервых, изменился характер взаимодействия с поставщиками и собственными клиентами – большинство компаний стремятся уйти на предоплату. Во-вторых, Россия продолжает зависеть от импорта, и девальвация рубля, пусть даже плавная, свела на нет обусловленные кризисом снижения цен, на которые вынуждены были пойти иностранные производители. Товар, приобретенный за рубежом даже со значительной скидкой, не выдерживает конкуренции на рублевом пространстве.

Эти два фактора требуют от компании детально заниматься организацией логистических процессов. Времена, когда на логистические издержки не обращали должного внимания, легко тратя кредитные деньги (в предвкушении немедленной прибыли – от 150% маржи и выше), уходят в прошлое.

Кризис обнаружил интересную тенденцию: в условиях нестабильности только сильная логистика позволяет ощутимо снизить себестоимость продукции, минимизировать издержки. Практически в каждой компании существуют логистические отделы, сотрудники которых кинулись оптимизировать логистику. Однако действуют достаточно странным образом: либо пытаются «прогнуть по цене» поставщика, либо оптимизируют транспортную составляющую, «прогибая» по цене перевозчиков, искренне веря в то, что логистика – это перевозки. Но желаемых результатов их деятельность, увы, не приносит.

 

 

Использование принципа Парето снижает потребность в финансах.

 

«Прогибать» по цене до бесконечности невозможно, у каждой компании есть свой порог рентабельности, опускаться ниже которого нет смысла, предпочтительнее отказаться от сделки. Кроме того, следует помнить, что основным источником логистических издер-жек являются запасы, а управление запасами – самым мощным инструментом в логистике.

Если поставить во главу угла управление запасами, то остальные логистические функции можно рассматривать как вспомогательные инструменты в деле управления запасами. Удивительно, но использование прин-ципа Парето не только позволяет урезать логистические издержки, но и снижает потребность в финансах, необходимых для закупки товара.

Использование методов расчета оптимального размера заказа, уровня страхового запаса, нормы оборачиваемости запасов, а также методов консолидации грузов и расчета оптимальных маршрутов позволят любой компании достичь действительно неожиданных результатов.

 

 

Пересмотреть численность управленцев

 

Второй очень важный момент – это оптимизация управленческого персонала. Как только появились модные течения в управлении бизнесом, в компаниях сразу образовались должности заместителей генеральных директоров по каким-то «продвинутым» направлениям, начальники департаментов этих направлений и главы свежеобразованных отделов.

А поддерживают их деятельность координаторы по вопросам. Опыт некоторых компаний (причем еще в докризисную эпоху) показывает, что сокращение количества руководителей и заместителей различных департаментов позволяет существенно сократить затраты. В новых условиях эксперт в области управления запасами и пара толковых менеджеров по логистике способны принести компании большую пользу.

Источник: http://www.logistpro.ru

 

Комментарии