Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Как создать команду из персонала, доставшегося «в наследство»

19 февраля 2014 » 11:39
Как создать команду из персонала, доставшегося «в наследство»

Налаживание работы складского персонала, доставшегося «в наследство».

Налаживание работы складского персонала, доставшегося «в наследство».

 

Зачастую сам факт того, что персонал достаётся вам «в наследство», означает, что вас ожидает серьёзная работа с ним, так как, обычно, вы получаете и эту работу, и это «наследство» в связи с тем, что ваш предшественник со своей задачей не справился, а отсутствие налаженной работы складского персонала, скорей всего, сыграло не последнюю роль в сложившейся ситуации.

 

 

Нулевой цикл.

 

Как показывает практика, далеко не всегда ваш предшественник – единственный, кто ответственен за всю плачевность существующего состояния дел. Поэтому ещё до того, как вы займётесь этой работой вам необходимо выяснить её детали и обязательно заручиться поддержкой вашего руководства на серьёзные изменения в сфере персонала, включая возможные сокращения и увеличение фонда оплаты труда.

 

Это необходимо, так как вполне возможно, что через некоторое время, оценив ситуацию и выработав программу действий, вы выйдете к руководству с предложением тех же изменений, что и ваш предшественник ранее, а в ответ получите тот же отказ, что и он получил в своё время: «Мы и так тратим слишком много на склад!» – или: «Мы не собираемся никого увольнять и нанимать – работайте с теми людьми, которые есть». И нельзя сказать, что руководство в данной ситуации будет заведомо не право: во-первых, «кто платит, тот и заказывает музыку», – в конце концов, это не ваш бизнес и зарплату сотрудникам вы платите не из своего кармана. А, во-вторых, данные требования могут быть продиктованы, например, той же рентабельностью бизнеса, которая может просто не позволять тратить его владельцу на склад больше, или кадровым голодом в месторасположении склада. В таком случае ваша задача значительно изменяется. И всем будет лучше, если вы учтёте все ограничения, в том числе по фонду оплаты труда и бюджету склада, а также принципиальную возможность принятия различных управленческих решений до того, как возьмётесь за эту работу, а не тогда, когда будете вынуждены расписаться в том, что эта задача – не разрешимая. Поэтому же обязательно выясните причину ухода вашего предшественника и меры, которые он предпринимал, и к чему они привели.

 

Иногда руководство, в принципе, не совсем адекватно воспринимает причины своих проблем – вас могут пригласить для налаживания работы складского персонала, а в итоге окажется, что причиной основных проблем на складе являются ошибки в программном обеспечении. И, если вы не готовы решать эту задачу, то стoит хорошенько подумать – а принимать ли вам, в принципе, это предложение о работе. Если вы всё-таки решите попробовать разобраться с этой задачей, то вам тем более понадобится поддержка руководства, так как в данном случае в поле вашей деятельности будут вовлечены и сотрудники компании, не подчиняющиеся вам напрямую – например, те, кто отвечают за поддержку этого программного обеспечения и техники, на которой оно работает.

 

 

Первые шаги

 

Итак, вы заручились поддержкой руководства и приступили к работе. Однако не стоит сразу «рубить головы» пока вы не разобрались в причинах, породивших имеющиеся проблемы. Некоторые пытаются таким образом заработать себе у руководства имидж начальника, который может быстро решить наболевшую проблему, а у подчинённых репутацию «сильного» начальника, которого надо слушаться и бояться. Однако, такие методы не очень хороши, если вы собираетесь выступать не только в качестве ревизора, но и в дальнейшем в качестве лидера слаженной команды (а только так можно, действительно, решить все задачи по налаживанию работы складского персонала).

 

Лучше осмотритесь, поймите первопричины основных проблем, которые вам надо будет решать, чтобы не бороться со следствиями ваших проблем вместо их причин. Определите те точки, где вы сможете наиболее эффективно приложить свои силы. Также можно эффектно «разрубить несколько гордиевых узлов», чтобы показать всем свою компетентность. Однако это не самое главное на первом этапе, именно в начале вашей работы ваши многочисленные вопросы будут восприниматься нормально, то есть вы сможете максимально быстро изучить существующее положении дел, а нужный вам на этом этапе имидж у вас уже есть и так.

 

Руководство поручило вам решение этой задачи, а, значит, уже проявило достаточное доверие, а, если вы ещё и заручились у него поддержкой для ваших будущих преобразований, прежде чем браться за работу, то с этой стороны вам пока большего и жалеть нечего! Со временем, когда вы проявите себя и используете на благо компании свои навыки и знания, решив основные проблемы на своём фронте работы, то получите и причитающиеся вам преференции, и доверие руководства, соответствующие вашему профессионализму. Пока же резкими движениями вы не добавите себе очков, а вот что-то сделать не так – вполне можете.

 

Тоже относится и к вашей репутации у сотрудников склада: на начальном этапе вас никто из них не знает, они не знают, что ожидать от вас, а значит, на всякий случай предпочтут быть с вами, а не против вас. Более того кто-то будет надеяться в связи с вашим появлением на изменение своего положения – обязательно выслушайте таких сотрудников. Возможно, многие их проблемы они находят себе сами, поэтому в любом случае относитесь к услышанному критически. Однако в любом случае эта информация будет вам полезна, чтобы понять первопричины некоторых, существующих на складе, проблем а, возможно, и заручиться поддержкой тех сотрудников, которые могут и хотят решать их вместе с вами.

 

 

Оценка квалификации складского персонала

 

В любом случае, в процессе вашего врабатывания вам придётся как-то оценивать квалификацию ваших сотрудников. Это может быть ваше личное мнение, сложившееся после общения с ними или даже с кем-то другим о них или, наоборот, серьёзная сертификация, проведённая по чёткому регламенту с привлечением отдела кадров или даже сторонних организаций, но в любом случае придерживайтесь главного правила: «Вы оцениваете не людей, а выполнение ими определённых функций.»

 

 

А это значит, что обязательно должны соблюдаться следующие правила:

  1. все функциональные обязанности каждого сотрудника должны быть прописаны –если вы хотите, чтобы что-то делалось, то должны это прописать в общей схеме работы;
  2. эти обязанности не должны пересекаться – если за результат какого-то процесса ответственен один сотрудник, то этого же не может быть в чьих-то ещё функциональных обязанностях;
  3. любая обязанность должна быть подкреплена соответствующим инструментом, позволяющим её выполнять – вы можете сколько угодно требовать быстро маркировать поступающую продукцию, но в случае, если принтер, печатающий этикетки, постоянно ломается, ваш сотрудник, в принципе, не сможет эффективно справляться со своей работой;
  4. любые обязанности должны быть выполнимы – если сотрудник обязан выполнять больше, чем возможно в человеческих силах, то требовать с него каких бы то ни было результатов – странно (более того, надо учитывать все обязанности сотрудника в совокупности и прослеживать возможность их выполнения всех вместе, причём с учётом возможной неравномерности в работе, включая авралы);
  5. сотрудники должны полностью знать и понимать свои обязанности и обязанности тех сотрудников, с кем пересекается их работа;
  6. и самое главное: люди это не механизмы с изначально заданными параметрами – в разных условиях одни и те же люди могут выдавать очень разные производительность и качество работы, и только от вас зависит, в каких условиях будут работать ваши подчинённые – этот пункт требует дополнительной расшифровки:

 

Способствуют увеличению производительности и качества труда / Способствуют уменьшению производительности и качества труда

 

Продуманная система мотивации / Необдуманная система штрафов

 

Уважение к сотрудникам и результатам их труда / Пренебрежение сотрудниками и их заслугами на рабочем месте

 

Большой срок работы сотрудников на этом складе / Постоянная текучка кадров

 

Дружный коллектив с взаимовыручкой и помощью друг другу / Противопоставление друг другу сотрудников и результатов их труда

 

Участие сотрудников в принятии решений по улучшению своей работы и работы всего склада / Жёсткая иерархическая система, когда сотрудники могут только выполнять указания вышестоящих начальников

 

Чётко прописанные границы действия каждого сотрудника и операции перехода информационных и товарных потоков через эти границы / Размытые, не точные, не полные описания функционала сотрудников

 

Чётко рассчитанные и выполнимые нормативы работы с учётом влияющих на них параметров / Несуразные или невыполнимые нормативы работы

 

Комфортные условия работы, когда на рабочем месте сотрудников ничто не вызывает их негативных эмоций, и им нужно только хорошо работать / Плохие условия работы (неудобное время работы, плохие освещение и вентиляция, неудобные рабочие места, непродуманное обеденное питание, необорудованные зоны перекура и туалеты)

 

Возможность повышения квалификации и как следствие карьерный рост и увеличение заработной платы / Однообразный монотонный труд, без какой либо перспективы на улучшение положения

 

Стабильность и уверенность в будущем / Нестабильность, дёрганность, шаткое положение сотрудника

 

Значимость выполняемой работы в рамках деятельности компании / «Сизифов труд»

 

Справедливая оплата труда (хозяева бизнеса честно делятся с сотрудниками частью прибыли, которую они принесли) / Заниженная оплата, когда сотрудники знают, что они всегда найдут себе другое место, где будут получать больше

 

 

Отделяем «зёрна» от «плевел»

 

Итак, вы чётко прописали все должностные инструкции, проследив, чтобы функциональные обязанности сотрудников описывали полностью их работу, не пересекались между собой и имели бы необходимые инструменты для их выполнения, а также были бы выполнимы в принципе. Создали все условия, способствующие увеличению производительности и качества труда, а так же оценили то, как ваши разные сотрудники в новых условиях по-разному справляются со своими обязанностями. Теперь вам нужно решить, что же предпринимать.

 

С сотрудниками, которые хорошо или даже лучше всех выполняют свои обязанности – всё ясно, вам нужно только поощрять их работать дальше и так же, создавая все необходимые для этого условия. Сложнее обстоит дело с сотрудниками, которые по тем или иным причинам не справляются со своими функциональными обязанностями. Прежде чем принимать решение об их увольнении постарайтесь всё-таки выяснить те причины, которые выступают в качестве стопоров в их работе.

 

 

Тут возможны разные варианты и как следствие разные решения по их исправлению.

 

1. Личный конфликт с другими сотрудниками или непосредственным руководителем.

 

Один из известных случаев был зафиксирован в 1934 году, когда основатель социометрии Джекоб Леви Морено поменял местами работниц прачечной таким образом, чтобы рядом оказались женщины, симпатизирующие друг другу. Результат получился совершенно удивительный – простая перестановка резко увеличила производительность труда. Если вашему сотруднику его психологическая несовместимость с другими работниками бригады мешает хорошо работать – просто переведите его в другую бригаду. Иногда, конечно, встречаются такие «кадры», которые ни с кем не находят общий язык, в таком случае этот сотрудник скорей всего не подходит вам и только негативно влияет на психологическую обстановку в коллективе.

 

2. Личные качества человека, не позволяющие ему эффективно выполнять работу.

 

Бывает так, что человек попадает на работу, которая ему не подходит. Это может случиться, например, в случае, когда нужен срочно сотрудник на какой-то фронт работ, и берут лучшего из тех, что есть возможность взять в тот момент, но как потом оказывается, он не очень подходит для этой работы. В результате сотрудник при всём своём старании не может эффективно выполнять свои обязанности, однако это не значит, что от него надо при первой возможности избавляться, – переведите его на другую работу, и он проявит свои качества, которые не мог проявить на прошлом месте, и может даже станет лучшим на новом месте.

 

3. Неправильные нормативы.

 

Если вне зависимости от кого, какого сотрудника вы ставите на выполнение определённых обязанностей – никто из них не справляется с нормативами, то скорей всего при разработке нормативов была допущена ошибка. Если этот норматив одинаковый для группы однообразных процессов, и на других участках он – выполняется, а здесь – всё никак, то скорей всего причина в каком-то неучтённом факторе, который проявляется как раз для этого рабочего места. В таком случае его надо обязательно учесть в нормативе – кроме решения конкретной проблемы невыполнения норматива, вы поймёте вклад этого фактора в производительность и, следовательно, стоимость его влияния на бизнес-процесс – если она слишком высока, то надо работать уже в направлении оптимизации бизнес-процесса, в рамках которой влияние этого фактора бы снижалось.

 

4. Отсутствие самореализации.

 

Как бы это странно не звучало, но иногда, сотрудника, не справляющегося со своей работой, надо повысить!.. Повышать такого сотрудника стоит только в том случае, если низкая производительность его труда вызвана отсутствием у него ощущения самореализации и перспективности профессионального и карьерного роста. Это значит, что и «повышение» должно быть направлено в первую очередь именно на появление у сотрудника этого ощущения, а, следовательно, повышение не обязательно должно выражаться в переходе на следующую карьерную ступеньку, появлении у сотрудника подчинённых или даже формально новом названии его должности. Дайте такому сотруднику больше возможностей самому планировать свою трудовую деятельность, пригласите для участия в выработке стратегических решений связанных с его работой, предложите ему найти возможности для оптимизации работы в рамках его сферы деятельности, помогите получить дополнительные профессиональные навыки в рамках его специализации или даже соседних областях знаний.

 

И, в результате вы получите:

 

во-первых, заинтересованного в своём труде лояльного компании сотрудника, который будет лучше выполнять, да ещё и больший объём работы,

 

во-вторых, в будущем хорошего менеджера, глубоко знающего специализацию и существующие бизнес-процессы компании,

 

в-третьих, возможную оптимизацию бизнес-процесса и, как следствие, экономию ресурсов.

 

Построение новой команды из старого материала.

 

В принципе, последовательно применяя предыдущие пункты, вы автоматически уже и заложите фундамент вашей новой команды, и образуете её каркас, и определите необходимые квалификацию и количество человек дополнительного персонала. Вам останется только усилить её там, где будет чувствоваться нехватка квалифицированных кадров, и в итоге вы получите профессиональную команду уверенных в себе единомышленников, стремящихся самореализоваться на работе и нацеленных на достижение результата.

 

 

Источник: http://www.lobanov-logist.ru

Комментарии