Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Закупочная логистика

Концепция SCM в действии

12 марта 2014 » 08:53
Концепция SCM в действии

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требования к улучшению качества сервиса ставят перед компаниями новые задачи. И одним из инструментов для усиления конкурентных преимуществ компании является SCM (Supply Chain Management — управление цепочкой поставок).

Стремительное развитие рынка, ужесточение конкуренции, требования к улучшению качества сервиса ставят перед компаниями новые задачи. И одним из инструментов для усиления конкурентных преимуществ компании является SCM (Supply Chain Management — управление цепочкой поставок).

 

Компания Castorama входит в состав британской группы компаний Kingfi sher. Это первая в Европе и третья в мире сеть гипермаркетов товаров для дома и ремонта формата DIY — do it yourself, («сделай сам»). Группа Kingfi sher — это более 770 магазинов в Европе и Азии. Основные ритейл-бренды компании Kingfi sher — Castorama, Brico Depot, Screwfi x и B&Q.

 

Гипермаркеты Castorama завоевали свою популярность в Европе благодаря широкому ассортименту продукции высокого качества, низким ценам и системе обслуживания, построенной на принципе профессиональной консультации. Первые европейские магазины под брендом Castorama открылись в 1969 г. На сегодняшний день Castorama — это 98 гипермаркетов во Франции, 27 — в Италии, 37 — в Польше, семь — в России.

 

Castorama в России начала свою работу в 2005 г. На данный момент открыты и успешно функционируют гипермаркеты в Москве, Санкт-Петербурге, Самаре, Ростове-на-Дону, Омске и Краснодаре. Компания планирует дальнейшее открытие порядка пяти-семи гипермаркетов каждый год в крупнейших российских городах.

 

Миссия Castorama — помочь покупателям сделать свои дома совершеннее и комфортнее, преобразовать трудоемкий и затратный процесс ремонта и обустройства в интересное, доступное каждому увлечение. Цель Castorama — стать номером один на российском DIY-рынке.

 

Преимущества SCM

 

При организации SCM происходит смещение акцента от управления отдельными видами ресурсов к интегрированной оптимизации всех бизнеспроцессов:

 

  •  управление взаимоотношениями с потребителями;
  •  обслуживание потребителей;
  •  управление спросом;
  •  управление выполнением заказов;
  •  поддержка производственных процессов;
  •  управление снабжением;
  •  управление разработкой продукции;
  •  управление возвратными материальными потоками и т.д.

 

При этом управление бизнеспроцессами подчинено решению главных целей по повышению качества обслуживания клиентов и снижению затрат в масштабе всей цепочки поставок.


Для всех идеальной ситуацией было бы обеспечение 100% наличия товаров на полках магазинов, максимального уровня качества сервиса и отсутствие затрат. Но это недостижимо, и SCM дает компании возможность найти оптимальный баланс между такими параметрами, как качество, сроки и цена.

 

Практика показывает, что внедрение SCM позволяет достичь ряда положительных моментов, таких как:

 

  •   увеличение прибыли компании от 5 до 15%;
  •   снижение стоимости и времени обработки заказа от 20 до 40%;
  •   сокращение производственных затрат от 5 до 15%;
  •   существенное увеличение качества обслуживания;
  •   снижение складских запасов от 20 до 40%;
  •   сокращение закупочных издержек от 5 до 15% и т.д.

 

 История создания SCM в компании Castorama (Россия)

 

Итак, 2005 г. — компания Castorama RUS открыла офис в Москве со штатом всего 10 человек. Сотрудники фирмы занимаются открытием первого гипермаркета в Самаре, активно проводят переговорные сессии с поставщиками и осуществляют все необходимые организационные действия, связанные соstart-up проекта в России.


Основная задача руководителя и единственного сотрудника Supply Chain Department — разработка стратегии SCM и внедрение проекта. Так как компания Castorama является частью группы компаний Kingfi sher, то мы располагаем возможностью применять ее наработки и опыт, мощности и технологии, процедуры и т.д. В виде основы SCM в Castorama было принято решение использовать опыт компании B&Q в Англии. Компания B&Q (Англия) — это 320 магазинов, 40 000 товаров и 650 поставщиков; компания использует восемь региональных центров для консолидации грузов и пять дистрибуционных центров.

 

Преимуществами SCM в B&Q стали: централизация управления, активное использование аутсорсинга, система распределения товаров, категорийный менеджмент и информационное обеспечение.


Надо отметить, что при переходе к SCM западные компании обеспечивают системную оптимизацию внутренних и внешних бизнес-процессов, исключая из логистических цепочек наиболее трудоемкие операции и сосредотачиваясь на ключевых компетенциях.

 

2006-2007 гг. – компания Castorama открыла в общей сложности пять гипермаркетов. На основании имеющейся концепции передачи бизнес-процессов на аутсорсинг Castorama подписала контракт с логистическим оператором на оказание услуг ответственного хранения.

 

Кроме прямой поставки товара в магазины, поставщики в России начали осуществлять доставку товара по принципу «кросс-докинг» через распределительный центр Castorama. Управление товарными запасами и размещение заказов поставщикам возложены на Buying Department.

 

Однако развитие компании привело к тому, что структура планирования и формирования заказов поставщикам (как импортным, так и российским) была изменена. В каждом из гипермаркетов был организован Ordering Department, в задачи которого входит: отслеживание и контроль стока на складах гипермаркетов, планирование и прогнозирование продаж, размещение заказов у поставщиков с учетом транзитного времени.

 

Начиная с 2008 г. уже можно говорить о реализованной системе управления цепочкой поставок (SCM) в компании (рис. 1).

 

 

104_559x372

                 Рис. 1. Организация SCM в компании Castorama

 

 

Качество выполнения задач зависит от согласованной и профессиональной работы участников цепочки поставок.


Все участники процесса должны быть нацелены на эффективное и быстрое выполнение поставленных задач. И для успешной организации SCM в компании Castorama внедрено централизованное управление процессами.
В центральном офисе компании (ЦО) сосредоточены единые информационные и стратегические ресурсы и знания.

 

Таким образом, Supply Chain Department стал связующим и контролирующим звеном в системе SCM. После проведенной реструктуризации департамента в начале 2008 г. он состоит из двух отделов — импорта (Import Logistics) и внутренней логистики (Internal Logistics).

 

Общая численность штата Supply Chain Department — 12 человек. Основные обязанности и задачи сотрудников приведены в табл. 1.

 

 

105_550x383

 

       Табл. 1.Структура Supply Chain Department (2008 г.)

 

 

Управление запасами и планирование поставок

 

Организация управления запасами и планирования поставок в компании Castorama имеет некоторые отличия по сравнению со стандартами, применяемыми во многих компаниях (рис. 1).

 

Управление товарным запасом (импорт)

 

До 2008 г. все поставки импортного товара в Россию осуществлялись исключительно для проведения промоакций в гипермаркетах Castorama. Прогнозированием и заказом необходимого количества товара для промоакции занимались сотрудники Buying Department. После принятия компанией решения о расширении товарной матрицы и вводе импортного товара в постоянный ассортимент была сформирована специальная группа в Supply Chain Department.


В задачи данной группы входят:

 

  • анализ уровня товарного запаса на РЦ, продаж и остатков импортного товара во всех гипермаркетах Castorama;
  • прогнозирование спроса, в т.ч. с учетом открытия новых гипермаркетов и сезонностью товара;
  • поддержание заданного уровня оборачиваемости и оптимизация товарного запаса на РЦ;
  • формирование заказов на закупку у иностранных поставщиков.

 

После начала работы указанной группы оборачиваемость импортного товара на РЦ снизилась до двух месяцев, что является хорошим показателем для розничной сети. В связи с тем, что основной поток импортного товара идет из Азии, срок процессирования заказа доходит до четырех месяцев (с учетом времени на производство продукции).

 

Такой длительный срок от момента размещения заказа до поставки товара на РЦ, безусловно, вносит долю неопределенности в процесс управления товарным запасом.

 

Для того чтобы избежать ситуации out-of-stock, мы создали и поддерживаем страховой запас на РЦ. При этом мы индивидуально подходим к расчету уровня данного запаса для каждого артикула (поставщика). В тоже время, в целях сокращения минимальной партии поставки товара и улучшения оборачиваемости, активно используется опция по формированию сборных контейнеров.

 

Планирование поставок товара в гипермаркеты Castorama

 

Как было сказано ранее, в каждом из гипермаркетов Castorama работает Ordering Department, основной целью которого является обеспечение наличия товара на полках магазина. Ежедневно отслеживая уровень товарного запаса в гипермаркете и прогнозируя изменение спроса, сотрудники Ordering Department формируют и отправляют заказы на поставку товара российским поставщикам.

 

При заказе товара также учитывается размер минимальной партии, способ доставки (через распределительный центр Castorama или напрямую в гипермаркет) и согласованный с поставщиком срок процессирования заказа.

 

Заказ на поставку собственного импорта в гипермаркеты сотрудники Ordering Department отправляют в Supply Chain Department, где данный заказ обрабатывается, оценивается с точки зрения корректности и включается в реестр для дальнейшей отгрузки с РЦ. Максимальный срок для доставки собственного импорта в гипермаркеты — семь дней с даты размещения заказа (данный срок установлен с учетом различной географии гипермаркетов Castorama — в частности, транзитное время для автомобильной доставки от РЦ до магазина в Омске зимой составляет пять дней).

 

В целях оптимизации товарных запасов в гипермаркетах Castorama также осуществляются следующие действия:

 

  • проведение распродаж и промо-акций;
  • организация перемещения товара между магазинами;
  • возврат товара поставщикам (выведение товара из ассортимента, окончание сезона и т.д.);
  • снижение объема минимальной партии заказа поставщикам;
  • сокращение срока процессирования заказа.

 

В частности, для уменьшения объема минимального заказа была внедрена схема по синхронизации заказа (при поставке товара через РЦ) — каждый из Ordering Department делает заказ конкретному поставщику в согласованный день недели.

 

Таким образом, поставщик получает единый заказ на поставку от компании Castorama и доставляет товар в одном транспортном средстве в указанный в заказе день на РЦ, что позволяет не только снизить минимальную партию, но и сократить транспортные издержки поставщика.

 

Процессирование импортных поставок

 

Одной из стратегических задач компании Castorama является увеличение объема поставок прямого импорта. В основном импортный товар поступает с азиатского региона, однако мы активно расширяем географию поставок и начинаем работать с поставщиками из Европы и Скандинавии.

 

Методы поиска иностранных поставщиков


Для поиска и выбора лучших поставщиков сотрудники Buying Department используют различные методы, как стандартные (посещение профессиональных выставок и т.д.), так и иные, принятые в группе компаний Kingfi sher.

Группа Kingfi sher имеет в своем составе пять Sourcing Companies, располагающихся в разных странах и на различных континентах.

 

Данные фирмы занимаются поиском поставщиков в любой точке мира для всех OpCo (Operation Company), оценивают надежность поставщика и его соответствие базовым требованиям группы Kingfi sher, согласуют коммерческие условия (цены, сроки оплаты и т.д.), инспектируют заводы/склады поставщиков для оценки качества произведенного и отгружаемого товара, формируют необходимый набор документов и совершают иные действия по запросу закупщиков OpCo. Безусловно, такая схема дает неоспоримые преимущества при заключении контрактов с поставщиками и повышает их заинтересованность в работе с Kingfi sher, в т.ч. за счет увеличения объема поставок.


Сотрудники Buying Department Castorama применяют услуги Sourcing Companies, получая лучшие условия по закупочным ценам, условиям поставки и оплаты. В то же время закупщики взаимодействуют с экспорт-менеджером, функционально входящим в состав Supply Chain Department и работающим в офисе компании B&Q (Китай).

 

Экспорт-менеджер, кроме поиска, отбора поставщиков и выполнения иных функций, связанных с закупкой товара в Китае, помогает сотрудникам Supply Chain Department в процессировании поставок импортного товара (контроль производства товара, инспекция качества, консолидация груза, подготовка документов, взаимодействие с транспортными компаниями, совершение экспортных таможенных формальностей и т.д.).

 

Способы и пути доставки импорта


Сотрудники Supply Chain Department при процессировании поставок импортного товара, помимо оформления контракта и паспорта сделки, проведения сертификации товара, оформления страхового полиса на каждую поставку, контроля срока производства и проведения инспекций товара, согласования упаковки и маркировки товара, определяют оптимальные пути следования и способы транспортировки.


Весь товар из Азии мы доставляем в контейнерах в порт Санкт-Петербурга, используя услуги крупнейшей мировой судоходной компании, с которой у группы Kingfi sher заключен глобальный контракт на осуществление перевозок по всему миру.

 

Для диверсификации рисков мы распределили потоки: часть товара проходит таможенную очистку в Санкт-Петербурге, а другой товар под таможенным контролем отправляется на таможенный терминал в Москву. Что касается поставок товара из Европы, то в зависимости от региона, товара, объема партии и иных условий мы используем автомобильную или морскую транспортировку груза.

 

Весь импортный товар аккумулируется на центральном РЦ Castorama для дальнейшего распределения по гипермаркетам сети.


В ближайшем будущем, после открытия нескольких гипермаркетов на Урале, мы планируем начать осуществление грузоперевозок из Китая через Транс-Сибирскую магистраль с доставкой товара на наш региональный склад, что позволит сократить не только транзитное время, но и стоимость доставки груза.

 

Управление распределением товара

 

Современные SCM подразумевают оптимальное и синхронизированное планирование товародвижения, причем в обоих направлениях. Структура организации распределения товара в компании Castorama отражена на рис. 2.

 

 

109_550x343

 

                Рис. 2. Управление распределением товара

 

 

Выбор путей поставки


При подписании контрактов с российскими поставщиками сотрудники Buying Department рассматривают два варианта доставки товара для дальнейшей реализации в гипермаркетах Castorama:

  •  доставка товара на РЦ;
  •  прямая поставка товара в гипермаркеты.

 

В случае доставки товара на РЦ Castorama сотрудники Supply Chain Department организуют вывоз товара в соответствующий гипермаркет не позднее чем в трехдневный срок с даты поступления заказа на РЦ. В целях наиболее оптимальной загрузки транспортных средств и своевременного обеспечения товаром наших магазинов мы формируем сборные поставки и объединяем товар российских поставщиков с заказанным импортным товаром.


Кроме того, при использовании РЦ Castorama как места доставки заказа, российские поставщики компенсируют наши затраты по распределению товара в магазины сети. В отличие от других розничных сетей, где установлен логистический бонус, зависящий от общей суммы поставок за период, мы применяем тарифы по доставке грузоместа определенного габарита в каждый гипермаркет.

 

Такая система позволяет более корректно и прозрачно оценивать логистические затраты и отражать их при расчетах с поставщиками.


При выборе того или иного способа поставки товара поставщики руководствуются различными критериями выбора:

 

  •  стоимость логистических услуг SCM Castorama ниже/выше затрат поставщика по прямой доставке товара в магазины;
  •  объем заказываемой партии товара недостаточен для оптимальной транспортировки напрямую в гипермаркет Castorama;
  •  федеральный поставщик имеет региональный склад в том же регионе, где находится гипермаркет Castorama;
  •  поставщик не имеет возможности организовать своевременную доставку товара в регионы и т.д.

 

В среднем соотношение применения поставщиками того или иного способа доставки определяется как 50/50. Интересна зависимость изменения данного соотношения от дальности нахождения гипермаркета. В частности, только 20% поставщиков осуществляют прямую поставку товара в гипермаркет в Омске, в отличие от 80% поставщиков, поставляющих товар напрямую в наши магазины в Санкт-Петербурге.


Стоит отметить, что при формировании заказов поставщикам Ordering Department Castorama указывает конкретную дату поставки товара в магазин или на РЦ. Несоблюдение сроков поставки, равно как и неполное выполнение заказа, влечет за собой выставление штрафных санкций поставщикам.

 

При прямой доставке товара поставщик должен самостоятельно организовывать всю цепочку поставок, нести ответственность за своевременность доставки груза в магазин и за сохранность груза. В связи с этим все большее количество поставщиков пользуется услугами SCM Castorama.

 

Для обеспечения бесперебойной доставки товара в различные регионы России мы заключили долгосрочные контракты с транспортно-экспедиторскими компаниями преимущественно из тех регионов, где расположены наши гипермаркеты.

 

Координация работы распределительного склада


Для организации работы распределительного центра компания Castorama использует услуги склада ответственного хранения и получает при этом такие преимущества, как:

 

  • круглосуточная работа склада;
  • обеспечение обработки любого грузопотока через склад;
  • обеспечение необходимого количества площадей для хранения товара;
  • возможность обработки нестандартных, негабаритных грузов;
  • обеспечение обученным персоналом;
  • предоставление дополнительных услуг по обработке товара;
  • наличие учетной складской системы и обмен данными в режиме on-line через интерфейс с учетной системой Castorama и т.д.

 

Не так давно нами заключен трехлетний контракт с одним из крупнейших логистических операторов, арендующих складские и офисные площади в логопарке «Северное Домодедово».
При согласовании условий контракта, кроме основных обязанностей и ответственности сторон, были зафиксированы KPI (рис. 3).

 

 

111_572x160

 

 Рис. 3 Ключевые показатели эффективности (КPI) работы логистического оператора

 

 

Таким образом, работа логистического оператора оценивается в соответствии с качеством предоставленных услуг. При выполнении принятых нормативов по KPI компания Castorama оплачивает услуги в размере 100% отсогласованных в контракте тарифов.


В случае невыполнения показателей применяется понижающий коэффициент для расчета стоимости услуг логистического оператора.


На данный момент мы храним порядка 7000 паллет в день при оборачиваемости в 1000 паллет/день. Поддержание данного оптимального уровня товарного запаса на РЦ при работающих семи гипермаркетах было достигнуто в т.ч. за счет эффективности схемы поставки товара на РЦ по принципу «кросс-докинг».

 

После получения и обработки заказов от Ordering Department российские поставщики доставляют товар на РЦ, упакованный на паллеты и сформированный в виде грузомест.

 

 

Склад принимает такой товар с проверкой количества и качества грузомест без вскрытия упаковки. Для отгрузки этих заказов склад использует принцип FIFO, и в течение одних-двух суток данные заказы должны быть отгружены в соответствующий гипермаркет, где уже и происходит «точная», поштучная приемка товара.


Но при разработке модели распределения товара рассматривался также другой способа приемки/хранения/отгрузки товара — накопительно-распределительная схема. Весь импортный товар, поступающий на РЦ, принимается поартикульно, с выборочным штучным пересчетом и проверкой качества товара. Подбор и отгрузка импортного товара осуществляется по заказам гипермаркетов преимущественно коробами/упаковками.


Для оптимизации работы склада ответственного хранения и решения оперативных проблем на РЦ работают в режиме 7 дней/12 часов представители компании Castorama.


Развитие региональных центров На данный момент проект по открытию региональных складов находится в разработке. Оценивается необходимость склада, его оптимальное расположение, схема открытия склада (строительство собственного склада, аренда, использование услуг склада ответственного хранения), проводятся переговоры с девелоперами и логистическими операторами в соответствующих регионах.


Безусловно, открытие регионального склада имеет ряд преимуществ, а именно:

 

  • снижение товарного и страхового запаса в магазинах данного региона, а следовательно, освобождение площадей магазина для продажи товара;
  • улучшение дисциплины поставок, увеличение продаж за счет наличия товара;
  • сокращение транзитного времени на доставку товара;
  • увеличение оборачиваемости денежных средств за счет снижения товарного запаса;
  • использование железнодорожного транспорта для транспортировки груза между распределительными складами компании и снижение транспортных затрат;
  • получение дополнительной маржи от работы с региональными поставщиками/производителями и т.д.

 

В то же время, несмотря на практику других розничных сетей по массовому открытию региональных складов, при принятии решения об открытии регионального склада необходимо произвести расчеты эффективности его работы. Например, после проведения оценки и расчетов, стало понятно, что открытие регионального склада на Урале целесообразно только после начала работы трех гипермаркетов Castorama в данном регионе.

 

IT-решения

 

Для нормального функционирования SCM требуется техническая поддержка, которую обеспечивают информационные технологии. В Castorama, помимо финансового блока SAP, используется несколько программных продуктов, разработанных группой компаний Kingfi sher.

 

Одна из таких разработок применяется для управления цепочкой поставок, поддерживает работу Buying Department и Supply Chain Department и позволяет отслеживать все движение товара от размещения заказа до поступления товара в гипермаркеты.


Сейчас основной задачей Supply Chain Department в сотрудничестве с IT является проект по созданию интерфейса между WMS склада ответственного хранения и учетной системой компании Castorama и налаживанию взаимодействия по обмену данными.


Аутсорсинг логистических процессов


Интеграция логистических процессов и их усложнение приводит к тому, что вынесение составляющих логистической цепочки на аутсорсинг является жизненно необходимым. В настоящее время существует спорное отношение к аутсорсингу, несмотря на его явные достоинства:

 

  •  снижение издержек;
  •  сокращение численности персонала;
  •  концентрация на основной деятельности;
  •  конкурентная стратегия;
  •  улучшение качества поставок;
  •  улучшение качества продуктов и услуг;
  •  рост гибкости.

 

Тем не менее, выгоды от аутсорсинга существенно зависят от видов охваченных услуг и связанных с ними издержек.


В SCM Castorama достаточно много функций передано на аутсорсинг, но при этом в компании выработаны определенные критерии оценки выбора поставщика услуг:

 

  •  качество предоставляемых услуг;
  •  уровень тарифов и сроки оплаты;
  •  стабильность, надежность компании;
  •  спектр услуг, предоставляемых компанией;
  •  возможность интеграции с сис-темой клиента;
  •  оперативность и своевременность исполнения услуг;
  •  уровень ответственности компании;
  •  гибкость компании;
  •  профессионализм сотрудников.

 

Используя данные критерии, компания Castorama не только проводит тендер среди поставщиков логистических услуг, но и осуществляет промежуточные оценки результатов деятельности партнеров.

 

Заключение

 

Хотелось бы отметить, что для оценки эффективности управления цепочкой поставок необходимо определить и учитывать логистические показатели. Стандартными показателями являются: уровень издержек, скорость прохождения товара по цепи поставок, время реагирования цепочки поставок на изменение рынка, надежность, эффективность управления товарными запасами. Проведенная оценка KPI SCM Castorama позволяет говорить об оптимально организованной системе управления цепочкой поставок, обеспечивающей заданный уровень сервиса.

 

Ламара Андреева

 

www.cia-center.ru

 

 

Комментарии