Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Конфликты в цепях поставок

10 сентября 2015 » 22:23
Конфликты в цепях поставок

Цепочки поставок и информационные системы, или История одного недоразумения.

Сегодня специалисты, внедряющие корпоративные информационные системы, достаточно часто сталкиваются с новыми для себя концепциями. Большинство этих концепций пришли в информационные системы из деловой администрации. Такое положение вещей часто порождает хаос среди специалистов по вычислительным системам. Ведь они вполне разумно, но,  абсолютно необоснованно, считают эти концепции свойствами тех или иных информационных систем.

 

Кратко его можно сформулировать так: SCM -- это не свойство информационной системы, а компонент бизнес-стратегии. Существование в компании SCM в общем случае не требует наличия информационной системы, а существование информационной системы не означает автоматического решения вопросов SCM.

 

В статье трех специалистов глобальной консалтинговой фирмы McKinsey обсуждается вопрос о конфликтах каналов сбыта. С точки зрения управления цепочками поставок канал сбыта вполне можно считать частью цепочки поставок, находящейся "ниже по течению", чем специалист, анализирующий цепочку.

Конфликты каналов сбыта  не всегда бывают опасными. Иногда они проходят так же быстро, как и возникают. Иногда они оказывают положительное влияние на всю структуру сбыта, вынуждая устаревший и неэкономичный канал либо приспособиться к новым условиям, либо прекратить функционирование.

Опасный конфликт обычно случается, когда один канал сбыта делает попытку обслуживать группу клиентов, которую уже обслуживает другой канал. Цена конфликта может оказаться очень высокой. Американская компания Quaker Oats, например, в прошлом году оказалась вынуждена выделить производство и сбыт фруктовых соков Snapple в отдельную компанию после конфликта каналов, вызванного попыткой объединить каналы сбыта соков Snapple и обогащенного витаминами и минеральными солями напитка Gatorade. Убытки при выделении составили порядка 1,4 миллиарда долларов.

Таким образом, ясно видно, что сама возможность конфликта каналов возникает по причинам, лежащим далеко за пределами операционной деятельности компании (а именно операционную деятельность и призвана документировать информационная система). Более того, решение, непосредственно вызвавшее конфликт, могло быть принято еще тогда, когда не было ни каналов сбыта продукта, ни производящей его компании, а сам продукт существовал в виде прототипа. В самом деле, планы маркетинга часто составляются с расчетом на то, что новый канал сбыта будет открыт по прошествии значительного времени после начала исполнения плана (после достижения определенных объемов реализации или по мере создания дополнительных производственных мощностей).

Специалисты McKinsey предлагают четыре простых индикатора, позволяющих оценить опасность конфликта:

  1. В самом ли деле конфликтующие каналы пытаются обслуживать одного и того же конечного пользователя? Когда компания Coca-Cola начала устанавливать в Японии торговые автоматы, это вызвало возражения у владельцев магазинов. Однако быстро оказалось, что, хотя автоматы и магазины обслуживают одних и тех же людей, напитки из автомата обычно покупаются "на бегу" и почти никогда -- по дороге в магазин или из магазина.
  2. В самом ли деле каналы конкурируют -- не создают ли они взаимной поддержки?Когда компания Nike открыла сеть фирменных магазинов NikeTown, владельцы независимых спортивных магазинов были очень обеспокоены. Тем не менее, быстро выяснилось, что доля Nike на рынке спортивных товаров сильно возросла с открытием магазинов NikeTown, что вызвало рост сбыта продукции Nike и в независимых магазинах.
  3. Не вызвано ли ухудшение состояния канала скорее его внутренними проблемами, нежели влиянием другого канала? Случается и так, что партнеры по сбыту склонны обвинять других в своих собственных промахах. Отсюда вытекает необходимость избегать зависимости от потенциально проблематичного канала.
  4. А повлияет ли вообще упадок канала на результаты деятельности поставщика? В семидесятые и восьмидесятые годы все табачные компании США окончательно отказались от услуг мелкооптовых распространителей сигарет и начали реализовывать свою продукцию исключительно через крупнооптовых распространителей. Аналогичным образом поступили в середине девяностых годов и фармацевтические компании в отношениях с независимыми аптеками. В последнем случае, кстати, дело стало предметом антимонопольного судебного процесса, который на момент написания статьи находится в стадии рассмотрения.

Для анализа ответов на эти вопросы и выбора стратегии дальнейших действий специалистыMcKinsey предлагают простую матрицу:

 

Важность конфликтного канала
с точки зрения текущего или будущего
объема реализации или прибыли
    Высокая Низкая
Вероятность опасного конфликта Высокая Предпринять решительные действия, чтобы избежать конфликта или разрешить его Позволить конфликтующему каналу придти в упадок
Низкая Найти способ убедить конфликтующий канал в том, что ему ничего не угрожает Не делать ничего

 

 

Обратите внимание: информационная система может содержать данные о текущем объеме реализации и прибыли, в ней могут даже быть оценки этих показателей на будущее, но вопрос о том, что сегодня более важно при принятии решения -- реализация или прибыль, текущая или будущая -- лежит целиком в сфере стратегии и абсолютно не зависит от того, каким образом построена информационная система и "используется" ли в ней SCM.

В случае, если конфликт каналов реально существует и опасен, специалисты McKinsey предлагают следующий набор возможных мер в зависимости от того, насколько далеко зашел конфликт:

 

Два или более каналов нацелены на одни и те же сегменты рынка>Экономические показатели канала ухудшаются>Канал, находящийся под угрозой, перестает работать или предпринимает ответные действия
  1. Дифференцировать товар, сбываемый по конфликтующим каналам
  2. Определить эксклюзивные территории
  3. Увеличить ценность канала (например, организовав передачу ему ценных навыков работы)
 
  1. Изменить "экономическую формулу" канала: Создать программы, нацеленные на конкретный сегмент рынка (например, ввести определенные услуги, не предоставляемые при прямом сбыте)
    • Ввести премию за исполнение посредником определенных нормативов
    • Изменить наценки на конкретные продукты, чтобы поддержать новую экономику канала
    • Обходиться с каналами как с имеющими равную важность
  2. Увеличить ценность продукта, распространяемого по существующему каналу, открытием нового канала
  3. Способствовать консолидации посредников в канале, приходящем в упадок
 
  1. Усилить свое положение на рынке (например, путем создания сильной торговой марки) на случай ответных действий со стороны канала
  2. Перевести сбыт в более перспективные каналы
  3. Прекратить отношения с каналом

 

 

Как видно из приведенной выше таблицы, информационная система независимо от ее устройства практически неспособна оказать содействие в разрешении конфликта каналов сбыта. Информационная система может в лучшем случае помочь оперативно востребовать необходимые количественные данные (важность которых, однако, далеко не всегда велика), а в худшем -- замаскировать обилием данных отсутствие стратегического мышления у руководства.

 

 

 

Источник: cfin.ru

Комментарии