Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Транспортная логистика

Логистика и персонал: стандартные решения и критерии мотивации

31 марта 2014 » 10:05
Логистика и персонал: стандартные решения и критерии мотивации

Логистика в компании – это неисчерпаемый ресурс, который даёт огромные конкурентные преимущества для развития бизнеса.

Прошло то время, когда рентабельность компаний исчислялась сотнями процентов. Проходит и эпоха связей и откатов. Мы наконец-то поняли, о каких рыночных механизмах нам толкуют учёные, и задумались о том, как жить дальше, если со всех сторон давят конкуренты, а сверху – государство. В моду вошла логистика, и для большинства компаний она стала спасительной соломинкой в океане бизнеса. Но далеко не все знают, как правильно пользоваться логистикой, чтобы она подсказывала, где взять дополнительные ресурсы, как получить конкурентные преимущества. Поговорим о том, что же может логистика, если использовать ее с умом.

 

Первое определение логистики было сформулировано на Первом Европейском Конгрессе по логистике в Берлине еще в 1974 году и звучало так: “Логистика – это наука о планировании, управлении и контроле за движением материальных, информационных и финансовых ресурсов в различных системах”. С тех пор многое изменилось, жизнь стала более интенсивной, информационные и компьютерные технологии играют огромную роль, изменилась и логистика, “обросла” новыми значениями и функциями. И хотя по-прежнему логистику каждый понимает и трактует по-своему, появилось ее новое официальное толкование. Сегодня логистика – это взгляд на все бизнес-процессы предприятия через призму издержек с целью их оптимизации, контроля и управления ими. Именно оптимизация издержек сегодня привлекает к логистике столь пристальное внимание, так как именно издержки оказывают основное влияние на прибыль компании, ради которой и строится весь бизнес. Поэтому логистика в компании – это неисчерпаемый ресурс, который даёт огромные конкурентные преимущества для развития бизнеса. Посмотрим, где же кроются эти богатства.

 

Лицо компании: “продажника” сменил логист, а склад витриной стал

Для примера возьмем обычную торговую компанию, которая использует стандартную цепочку поставок, включая ВЭД. Этот выбор объясняется рядом причин:

  • Больше половины персонала такой компании составляют сотрудники склада и транспортного отдела.
  • Основная часть «основных средств» находится на складе и на транспорте.
  • Товарный запас на 1-2 месяца, сковывающий миллионные оборотные средства, находится на складе или едет на транспорте.
  • Внешнеэкономическая деятельность компании (ВЭД) управляет логистическими издержками в размере до 50% закупочной цены товара.
  • Доставка товара клиенту - важнейшая составляющая уровня обслуживания клиента, а также неотъемлемая часть логистики компании.
  • А производственный модуль, если он есть, также полностью зависит от логистики, от её эффективности в части планирования ресурсов, организации и координации процессов.

Когда-то клиента интересовала только низкая стоимость, а бразды управления ценой находились у «продажника» коммерческого отдела - ключевой фигуры любой торговой компании. Он получал щедрые бонусы от своей компании и хорошие «откаты» от компаний-контрагентов. Теперь клиента в первую очередь интересует качество товара и качество обслуживания. Сервис вышел на первое место, и «лицом» компании стал логист, обеспечивающий этот сервис. Склад, считавшийся ранее «задним грязным двором», стал «витриной» и местом обслуживания клиента. Функции склада расширились так, что он перестал быть «просто местом хранения товара», а превратился в сложнейшую производственную структуру.

Задача по хранению товара ушла на второй план, вперёд вышла задача качественной и своевременной сборки заказов клиентов. Склад превратился в конвейер с применением сложнейшей дорогостоящей техники. И если машина клиента простаивает в очереди на складе, то клиент, недолго думая, едет к конкуренту, несмотря на цену товара. Его бизнес страдает.

 

Конечно, возможности логистики впечатляют. Однако  отсутствие точных расчетов порождает огромные издержки в компании и ведет к неоправданным убыткам! Вместе с тем специалисты считают, что сокращение логистических затрат только на 1% эквивалентно минимум 10% увеличения продаж (Джон Штрайбфедер, «Эффективное управление запасами»). Но это все теория. А как логистика внедряется на практике? Рассмотрим несколько реально существующих компаний, которые внедряли логистику в “лоскутном” виде.  

Пример первый. Многофункциональные кладовщики: благо или зло?

Общие параметры компании «Х» в течение месяца:
ТО (товарооборот) РЦ (склад - распределительный центр) около - $1 млн,
ФОТ РЦ (фонд оплаты труда) - $60 тыс.,
ТЗ (товарный запас) - $3 млн
Внутрискладской брак - $40 тыс.,
Недостача (в т. ч. воровство) - $15 тыс.,
Утилизация товара - $30 тыс.
РЦ - 15 000 м2 тип «А-», «В+»

 

Проанализируем некоторые причины, породившие столь вопиющие потери.

 

На этом складе, как и на многих других, нарушались такие элементарные принципы логистики, как выполнение одной операции одним исполнителем и выполнение одним исполнителем нескольких операций одновременно. Посмотрим, к чему все это приводит.

 

Кладовщик в сущности пашет один за всех: за грузчика, комплектовщика заказов, приёмщика товара от поставщика, он же отпускает заказы и он же водитель погрузчика. Для мотивации этих кладовщиков существует запутанная система штрафов и наказаний. Зоны приёмки товара нет, приходящий товар размещается сразу в зоне хранения на свободных местах или где придётся. Понять, где какой товар и сколько его лежит, сложно, так как заводская маркировка на английском, итальянском, китайском языках где стоит, где нет. Единственная надежда на память кладовщиков со стажем. Но они часто меняются, текучка.

 

Все кладовщики заняты сразу на всех операциях. А на разгрузку фур бросают тех, кто якобы знает товар. В итоге кладовщик становится приёмщиком. В результате даже товар с браком от поставщика и от перевозчика прямиком попадает в зону хранения и ложится тяжким бременем на весь коллектив кладовщиков. Писать многостраничные акты кладовщик не будет. Завтра он уволится, а внутрискладской брак повесят на вновь пришедших кладовщиков. Никто и вникать не будет, кто виноват. А работник, на которого вешают чужой брак, это мина замедленного действия не только на складе! Ему нужно выплеснуть свой гнев, возместить ущерб от наказания! Один просто в сердцах может пнуть товар тем, что под руку подвернется. Значит, внутрискладской брак будет больше. Другой украдёт то, что плохо лежит. Третий сговорится с коллегами по несчастью и будет воровать товар палетами. Никакая служба безопасности не поможет. И это, увы, типичная картина.

 

Теперь посмотрим, что же было сделано для того, чтобы покончить с этим безобразием. Потребовался комплекс мер:

  1. Вся работа склада была разделена на процессы, процессы - на операции, операции - на действия.
  2. Склад поделили на зоны, соответственно выделили необходимую площадь под зону приёмки.
  3. Коллектив разделили на отделы по соответствующим зонам. Появились отделы приёмки, комплектации, хранения, отгрузки, учёта и контроля.
  4. Распределили функционал. В отделах появились кладовщики, приёмщики, комплектовщики, аттестованные водители автопогрузчиков и другие специалисты. Кроме того, грузчиков распределили по зонам: одних поставили на приёмку, других - на отгрузку.
  5. Каждый сотрудник стал оцениваться по объективным показателям выполняемой операции. Из этих объективных показателей создали сбалансированную систему мотивации с индивидуальной ответственностью. Мотивация была направлена на достижение результата, а не на уклонение от наказания.
  6. Люди получили возможность зарабатывать и хорошо зарабатывать.
  7. Некоторых пришлось уволить. Любители выпить и нечистые на руку работники не вписались в команду, и коллектив их «выдавил» сам.

Работа на складе наладилась. И в частности потому, что первичный учёт возвели во главу угла  и ввели индивидуальную материальную ответственность. За каждую операцию стал отвечать конкретный работник. Кроме того, воцарению порядка способствовало и создание отдела приёмки, выделение отдельной зоны приёмки и подбор в этот отдел сотрудников, умеющих работать с бумагами и компьютером. Да и в грузчики стали набирать людей, умеющих читать этикетки. А водителями погрузчика брали работников с правами и квалификацией.

 

Естественно, понадобились внятные функциональные инструкции, которые были подготовлены не без участия толковых кладовщиков. В инструкциях четко прописали, что есть брак, а что нет, и определили чёткий порядок работы со страховой компанией. Поработали немного с ассортиментом, с классификацией и названиями товаров.

Перед отделом приёмки была поставлена задача – контролировать всё, что приходит на склад, и фиксировать в документах все отклонения от нормы. Процедуру приёмки расписали на стадии:

  • Приёмщик осматривает фуру на предмет внешних повреждений, пломбы, соответствия товаросопроводительным документам. Всё фотографирует. Водитель фуры находится рядом.
  • Водитель машины снимает пломбу и открывает фуру. Приёмщик осматривает товар, фотографирует и даёт команду грузчикам на выгрузку.
  • Грузчики выгружают товар, сортируя его по названиям на поддоны. Если упаковка нарушена, то товар откладывается в сторону на отдельный поддон. Все повреждения товара приёмщик фиксирует с помощью цифрового фотоаппарата.
  • Водитель погрузчика вывозит палеты с товаром в зону приёмки, выставляя их рядами со свободным подходом.
  • Только когда весь товар выгружен из фуры в зону приёмки, приёмщик начинает его пересчёт с частичным вскрытием коробов.
  • Грузчики, закончив работу с этой фурой, после 10-минутного перекура начинают выгружать следующую.
  • Приёмщик принимает товар, всё документируя и фиксируя в товаросопроводительных документах. Водитель машины ставит на документах свою подпись.
  • Если повреждения превышают норму по страховому договору, то приёмщик вызывает страхового агента и оформляет соответствующие акты. Поначалу агент почти дневал и ночевал на складе: так много брака шло на склад.
  • Принятый товар по команде приёмщика маркировщик отмечает стикерами и вместе с полной информацией о товаре упаковывает с помощью скотча и стретч-плёнки.
  • Приёмщик заносит данные о приходе товара в электронную форму приходной накладной и распечатывает три акта: акт о приёмке, о расхождениях по качеству и количеству, акт о браке. Автоматически в ПК фиксируются все исполнители.
  • Весь оформленный пакет документов (акты, товаросопроводительные документы поставщика) приёмщик сдаёт товароведу отдела учёта и в бухгалтерию. С этого момента приёмка товара завершена. Материальная ответственность за товар ложится на конкретного приёмщика.
  • Далее приёмщик на основании приходной накладной создаёт и распечатывает накладную на внутреннее перемещение товара из зоны приёмки в соответствующую зону хранения.
  • Вызванный кладовщик зоны хранения ещё раз принимает товар, но уже «по местам», на основании накладной на внутреннее перемещение. Материальная ответственность переходит с приёмщика на кладовщика.
  • Повреждённый или бракованный товар принимает кладовщик зоны брака, где в дальнейшем товар перебирается, в результате чего либо становится ликвидным и возвращается в торговлю, либо становится частично ликвидным и продается с уценкой, либо списывался в утиль. На этом цикл по приёмке товара закончен.

Кнуты, пряники, амнистии

Однако если работников отдела приёмки не стимулировать, то даже четко прописанные функции не помогут. Мотивация отдела приемки - очень важный элемент системы управления. Одной из форм мотивации может быть существенная надбавка к окладу, величина которой должна зависеть:

  • от количества принятых фур,
  • от грузооборота – объёма и веса,
  • от количества артикулов,
  • от количества выявленного и подтверждённого брака,
  • от качества приёмки, т.е. количества последующих выявленных проблем.

В компании все это постарались учесть, и результат был ошеломляющим:

  • Производительность труда и качество приёмки существенно повысились.
  • Повреждённый товар поставщику не оплачивали, частичное финансовое покрытие несла страховая компания. Так как поставщик, как правило, соглашался и не хотел вывозить за свой счёт свой брак, то после переборки товара компания получала хороший дополнительный доход.
  • В зону хранения поступал уже маркированный, упакованный товар, что значительно облегчило процессы его комплектации в заказы и контроль остатков.
  • Прекратились бесконечные трения с отделом учёта и бухгалтерией по поводу правильности оформления документов.
  • Сократилось время простоя машины поставщика.
  • Увеличилась скорость обмена данными в информационной системе компании, улучшилось планирование.

Одновременно с созданием отдела приёмки реформировали отдел хранения. Серьёзной ревизии подверглась система размещения товара в зоне хранения в зависимости от его особенностей (габаритов, веса, упаковки). Учитывались данные АВС-анализа при выборе удалённости и расположения места хранения артикулов. Объявили даже «амнистию» для кладовщиков по сокрытому браку в зоне хранения, что позволило быстро очистить зону хранения от припрятанного некондиционного товара.

Своего рода “зачистку” произвели и в составе работников. В кладовщики попали самые ответственные и опытные, остальных “отсеяли” и направили кого в комплектовщики заказов, кого в грузчики. Перед кладовщиками поставили такие  задачи:

  • качественно принимать маркированный и упакованный товар у приёмщика;
  • хранить товар и его целостность, для чего необходимо следить за всеми операциями сборщиков и водителей погрузчиков в своей зоне и передавать смены друг другу;
  • контролировать отбор товара комплектовщиками по листу отбора;
  • выявлять при инвентаризации отклонения по количеству и качеству;
  • определять объем товарооборота в своей зоне ответственности.

Комплектовщики (сборщики) заказов должны были только собирать заказы под контролем кладовщиков и сдавать собранные заказы кладовщику. Сборщик не мог вывезти товар из зоны хранения без подписи кладовщика. При сдаче заказа сборщиком кладовщику зоны комплектации материальная ответственность за товар ложилась на его плечи.

Мотивация комплектовщиков (сборщиков) заказов строилась на следующих показателях:

  • количество собранных заказов,
  • количество позиций артикулов в заказах,
  • массогабаритные характеристики заказов,
  • качество сборки – количество выявленных ошибок,

Результат не заставил себя ждать:

  • победили воровство,
  • снизилось количество ошибок и пересортицы товара при сборке,
  • увеличилась скорость сборки заказов, а значит, вырос их объём,
  • клиент перестал получать спрятанный брак,
  • недостачи снизились в разы и вошли в норму, обоснованную «правом на ошибку»,
  • прекратилась порча оборудования и стеллажей.

А вот какие задачи стояли перед новым отделом комплектации и контроля заказов:

  • принимать с материальной ответственностью заказы из зон хранения,
  • комплектовать из них единый заказ клиента,
  • сохранять его в месте хранения зоны комплектации,
  • сдать заказ клиенту, экспедитору отдела отгрузки.

Мотивация сотрудников этого отдела строилась на таких показателях:

  • количество собранных заказов,
  • количество позиций артикулов в заказах,
  • массогабаритные характеристики заказов,
  • качество сборки – количество выявленных ошибок.

В новый отдел отгрузки вошла бригада грузчиков и водителей погрузчиков во главе с бригадиром. Все они прошли обучение по укладке товара и загрузке машин, а также  по культуре общения с клиентами. Материальная ответственность отныне переходила от кладовщика зоны комплектации к клиенту или экспедитору. Мотивация сотрудников отдела отгрузки строилась на показателях:

  • количество отгруженных заказов,
  • массогабаритные характеристики заказов (вес и объём),
  • КТУ (коэффициент трудового участия каждого грузчика) определялся бригадиром.

В результате повысились качество и скорость обслуживания клиентов.

Для того чтобы весь этот «конвейер» по производству заказов работал исправно, был реформирован и отдел учёта. Перед ним поставили задачи:

  • контроль товародвижения, документооборота и качества оформления документов,
  • взаимодействие со смежными отделами и службами,
  • постоянный контроль соответствия фактических остатков товара учётным данным в БД,
  • проведение ежедневных целевых, выборочных и плановых частичных инвентаризаций и сверок.

Мотивация сотрудников отдела строилась на результатах инвентаризации.

Аксиома успеха: люди

Итак, подведем черту. После внедрения за ТРИ месяца «логистического процессорного подхода» и зонирования РЦ:
Внутрискладской брак снизился до - $ 3 тыс.,
Недостача (воровство) снизилась до - $ 5 тыс.,
Утилизировалось товара на сумму - $ 15 тыс.,
Обнаруженный брак частично погашался страховой компанией и поставщиком на сумму - $ 65 тыс.
Возврат в торговлю после переборки брака составил - $40 тыс.
ФОТ увеличился на - $ 15 тыс.

 

Цифры говорят сами за себя. Брак практически перестал попадать к клиенту, что, естественно, упрочило репутацию компании. Товара в торговлю вернулось на сумму более $50 тыс., что эквивалентно увеличению товарооборота на более чем $500 тыс., т.е. рентабельность выросла в 1,5 раза. Показатели товарооборота и производительности труда также выросли на 10-15%, а текучесть кадров уменьшилась на порядок. Даже образовалась очередь из желающих работать. Никаких существенных финансовых вложений при этом не потребовалось! Если не считать увеличение ФОТ на 15-20% при изменении штатного расписания склада, что окупилось сторицей. Успех был достигнут с помощью стандартных логистических технологий. Но гарантией успеха было другое: удалось объединить людей в команду, убедить их и увлечь идеей. Всё возможно только вместе!

 

Источник: www.ua.retail.ru

Комментарии