Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Меняемся не глядя!!!

6 марта 2014 » 09:09
Меняемся не глядя!!!

Обмен опытом – «секондмент» – дело хорошее. Но как это делать? И нужно ли это вообще? Какие цели преследуют начальники отделов, посылающие своих подчиненных на стажировку в другие отделы или в другие компании?

«Ко мне едут перенимать опыт? Нет!». Такими словами встречают известие о приезде «делегации» из филиалов или из числа партнеров компании, многие начальники складов, которым собственное руководство поручает поделиться наработками. Обмен опытом – «секондмент» – дело хорошее. Но как это делать? И нужно ли это вообще? Какие цели преследуют начальники отделов, посылающие своих подчиненных на стажировку в другие отделы или в другие компании? Какие выгоды получает сторона, принимающая на стажировку?
 

Термин «секондмент» все чаще употребляется в кругах HR-менеджмента. В переводе с английского, secondment - командирование персонала, то есть стажировка сотрудника в других бизнес-структурах своей компании или в других компаниях.

 

Самый минимум, что дает компании секондмент - это повышение квалификации сотрудников. Причем – не затратное для компании. Не принципиально, делается ли это с помощью сторонней организации, или своими силами внутри собственной компании – выплата гонорара за обучение не предусматривается.

В зависимости от способа воплощения, секондмент разделяется на внутренний и внешний (рис.1), когда сотрудника отправляют на стажировку в дружественную компанию.

Стажировка в собственной компании – внутренний секондмент – может проходить в других отделах компании. Для изучения опыта работы других филиалов компании на стажировку зачастую направляют новичка. Или же для стандартизации работы всех отделов компании, в независимости от их расположения, опытный сотрудник может быть откомандирован для преподавания, для передачи собственного опыта.

Какой секондмент лучше, внутренний или внешний? Все способы хороши, лишь бы приносили положительные результаты в работу компании. Где бы сотрудник не набирался опыта, главное, что бы это приносило доходы компании.

Рис.1. Виды секондмента в зависимости от места проведения стажировки

 

48-1



Поводы для внутреннего секондмента

Временный перевод сотрудников из одного отдела в другой все чаще используют начальники компаний. По каким причинам?

1. Нехватка сотрудников – первая из них. Квалифицированного персонала катастрофически не хватает. При увольнении ценного специалиста из одного отдела приходится затыкать образовавшуюся брешь, на время кого-то переводя из другого отдела.

Пример: В «Компании А» уволился начальник отдела закупок. Для поиска нового сотрудника потребовалось время, дабы не взять «лишь бы кого-нибудь» на ответственную должность. Поэтому на вакантную должность пришлось отбирать сотрудника из сотни кандидатов. Из числа подчиненных отдела кандидатуры не нашлось. Было принято решение объединить два отдела: отдел закупок и склад. Временно исполняющим обязанности начальника отдела закупок был поставлен начальник склада. Перемещение дало свои результаты.

  • Неликвидные позиции сократились в три раза.
  • В отделе закупок была налажена дисциплина, ввели мотивационная схема в оплате результатов работы, в итоге ответственность персонала за проделанную работу повысилась.
  • Запас товара на складе четко рассчитывался и поддерживался на оптимальном уровне.
  • В номенклатуре компании появились новые позиции, которые оказались более востребованными покупателями, чем привычный товар.
  • Продажи компании возросли благодаря своевременному удовлетворению потребностей покупателей и расширению товарных позиций в компании.

Информации по ведению бизнес-процесса закупок у начальника склада не было. За счет чего ему удалось изменить ситуацию к лучшему? По статусу своей должности он стоит ближе к покупателям и владеет информацией о продажах того или иного продукта. Соответственно, лучше чувствует потребности покупателей и лучше удовлетворяет их. Всю остальную работу выполняет отдел закупок, которым он руководит.

Начальник склада в последующем стал начальником отдела логистики, в который были включены отделы закупок, отдел транспорта и склад.

2. «Хорошему начальнику все равно, кем и каким отделом управлять». Под влиянием такой установки происходит рокировка начальников отделов. Есть и еще несколько более «прикладных» целей, которые можно достичь после подобного решения:

  • Для понимания всего бизнес процесса компании.
  • Для расширения квалификации сотрудника.
  • Для наведения порядка в отделе. Иногда необходимо встряхнуть отдел.
  • Для внедрения новых правил работы отдела.

Пример: В «Компании В» не справлялся с объемами продаж транспортный отдел. Причин было несколько. Штатного количества транспортных средств не хватало для развоза заказов. Объемы перевозимого товара не были кратными количеству машин, и приходилось доставлять один заказ несколькими рейсами. Трудовая дисциплина страдала.

На время отпуска начальника транспортного отдела руководить отделом был временно назначен заместитель начальника склада. Первым делом переведенный сотрудник пересчитал штатное количество транспортных средств, предоставил расходы на наем транспортных средств, и в итоге было принято решение пересмотреть штатное количество транспортных средств. Новый руководитель повысил дисциплину в отделе. Ввел мотивационную схему, которая позволила увеличить объем перевозимого товара прежним штатным количеством транспорта. Предпринятые меры привели к улучшению работы транспортного отдела.

Заместителя начальника склада перевели на место начальника транспортного отдела, а предыдущего начальника транспортного отдела перевели в составители маршрутов в том же отделе.

 

3. Стандартизация работы в разных отделах компании или в разных филиалах компании.

Стандарт работы в разных отделах или разных филиалах компании должен быть один и направлен на достижения одной единственной цели – увеличение роста продаж. Единый принципы работы и оценка достигнутых результатов приводит к тому, что цель всей компании лучше осознается всеми сотрудниками компании, работающими в разных отделах или в разных филиалах. Если каждый отдел будет выполнять свою работу по-своему, то взаимопонимания в отделах компании не будет. Отсутствие единства приведет к затормаживанию роста компании. Смежные отделы или отделы, выполняющие одну и туже работу, в разных филиалах общаются на одном и том же языке, и стандартизации улучшает это понимание. Подразделения начинают лучше работать, где бы они не находились.

Как делается внутренний «секондмент»?

От лучших - получаешь только лучшее. Начальники двух отделов или начальники двух филиалов, а иногда генеральные директора или заместители генерального директора по подбору персонала договариваются о стажировке одного или нескольких сотрудников. Оговариваются критерии обучения и бытовые аспекты стажировки. Когда целесообразнее проводить обмен сотрудниками внутри своей компании?

  • Если один из филиалов сильно отстает по всем критериям от результатов компании в целом.
  • Когда открывается новый филиал.
  • На работу принимается новый сотрудник, которого в последующем планируется назначить на одну из штатных должностей в другом филиале или отделе.
  • Если есть необходимость провести «пилотный» проект по внедрению каких-либо новшеств.

Критерии стажировки сотрудников включают в себя все доступные методы и методики обучения, их цель - получить положительный результат в тех подразделениях, из которых персонал направляется на обучение. В основном перенимается опыт лучших отделов или лучших филиалов компании, новые способы повышения производительности труда. Перенимается и опыт работы лучших специалистов. Все чаще начальники складов или начальники отделов закупок уезжают в командировки в другие филиалы для ознакомления с положительным опытом других филиалов.

При открытии нового филиала приезжает группа из головного офиса для обучения стандартам работы компании. Она называется «группа запуска». Этот метод называется обратным «секондментом» (рис.1). Сотрудники не стажируются, а стажируют. В группу включаются представители всех отделов. Например, финансового отдела, отдела продаж или отдела логистики. Группа обучает новых сотрудников компании стандартам работы в отдельных отделах и в компании в целом. Объясняют принципы работы и вносят свой положительный опыт в работу нового филиала.

Иногда переведенные сотрудники отлаживают некоторые бизнес-процессы в тех подразделениях, в которые они направлены на стажировку. Например, выбирается один из филиалов компании, в основном с минимальными объемами продаж, в котором проводят испытания новой компьютерной программы. При провале эксперимента отрицательные последствия минимальны. Лучше тренироваться на «малом», что бы получить «большее». Положительный же результат «пилотного проекта» можно смело «тиражировать» на всю компанию. В этом случае стажировка сотрудников позволяет минимизировать риски при внедрении различных новшеств, четче просчитать затраты, которые потребуются, когда изменения коснутся всех подразделений компании.

Пример: В «Компанию С» пришел новый сотрудник, которого сразу отправили на стажировку в один из филиалов компании. При изучении работы филиала новичок выявил несколько отрицательных сторон в работе филиала и определил пути решения этих проблем. Так как он стажировался на складе, он посчитал необходимым введение адресной системы расположения товара, покупку новой компьютерной программы, перестройку топологии склада и ввод технологических приспособлений для улучшения работы склада. На реализацию предложений потребовалось всего два месяца. Улучшилась производительность в два раза. Процент ошибок уменьшился. Ненахождение товара уменьшилось в четыре раза. В дальнейшем изменениям подверглась работа центрального склада. Уменьшение недовольства покупателей при обслуживании их заказов на складе увеличило продажи компании.

 


Дополнительные выгоды

Кроме изучение положительного опыта других филиалов или других отделов, секондмент дает еще несколько преимуществ.

Достаточно часто сотрудники офиса, а именно менеджеры по продажам направляются на склад для проведения инвентаризации. Эти лица выступают в роли независимых контролеров пересчета складских ценностей. В некоторых случаях товар пересчитывают сами независимые эксперты.

Еще один способ «секондмента» - провести стажировку сотрудников отдела продаж на складе в течение недели. Менеджеры, прошедшие стажировку знают товар более на качественном уровне, чем менеджеры, не прошедшие стажировку.

В результате менеджеры по продажам узнают товар, а значит, принимают более обдуманно заказы от покупателей. Нет необходимости проводить тренинги по товару. Потому что менеджеры в процессе пересчета товара на складе узнают все его характеристики: объем, вес и качество. Кроме того, определяют, какого товара больше на складе, и на какие позиции следует обратить особое внимание, т.е. что нужно продавать активнее.

Особенно полезно провести инвентаризацию товара или стажировку на складе сотрудникам, осуществляющим закупочную политику компании. Они много узнают от кладовщиков о том, какие позиции быстрее «расходятся», а значит, их стажировка в качестве кладовщиков может помочь избежать «затоваривания».

Что получают руководители подразделений, обменивающиеся сотрудниками?

  • Лишние руки для выполнения рутинной работы.
  • При личном контакте сотрудников из разных подразделений проще найти консенсус в спорных вопросах.


Внешний секондмент – взаимовыгодно партнерам

Иногда сотрудников направляют на стажировку в сторонние компании, с которыми у вашей фирмы есть деловые отношения. Цель – все та же: положительные результаты в работе своей компании. Какие плюсы возникают при этом?

  1. Главное – это понимание бизнес-процессов, действующих как в дружественных компаниях, так и в отрасли в целом. Оценка положительного и отрицательного.
  2. Обмен опытом и внедрение новых методик работы в своей компании.
  3. Обучение сотрудников работе на высокотехнологичном оборудовании, для устранения поломок этого оборудования по вине сотрудников.

Пример: В «Компании D» постоянно возникали проблемы: выходили из строя поломоечные машины, производящие уборку на складе. Причем компания, занимающаяся их ремонтом, предъявляла встречные претензии к эксплуатации машин. Было принято решение послать ответственных за поломоечные машины на обучение в компанию, занимающуюся их ремонтом. Там стажеров обучили не только правильно эксплуатировать поломоечные машины, но и справляться с мелкими поломками самостоятельно. В итоге срок эксплуатации поломоечных машин увеличился, а расходы на их эксплуатацию уменьшились.

Пример: В «Компании Е» необходимо установить новую программу для управления складом. Опытных пользователей этой программы у фирмы не было. Тогда нескольких сотрудников откомандировали к партнерам, у которых были положительные результаты по внедрению этой программы. Стажировку по внедрению новой программы в работу склада проходили сотрудники из IT отдела и представители склада. Сотрудники обучились пользоваться программой и техническими приспособлениями в виде терминалов сбора данных. После завершения стажировки, программа была введена и отлажена в кратчайшие сроки: в течении трех недель.


Ольга Чадина, зам. начальника склада ООО «Веста-трейдинг»

loginfo.ru

Комментарии