Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Закупочная логистика

Планирование запасов определяет успех

11 августа 2016 » 09:08
Планирование запасов определяет успех

Эффективное планирование запасов не возникает на пустом месте, а требует серьезной работы. 


Для того, чтобы двигаться вперед, компании должны, в первую очередь, признать ошибки прошлого, воплощать реализацию программ непрерывного улучшения для повышения дисциплины планирования, и внимательно, последовательно реализовать технологии планирования потребностей и спроса.


 

В большинстве организаций, словосочетание «планирование запасов, потребности и спроса», как правило, сопровождается эмоциями, и не всегда положительными. Гнев, отчаяние, разочарование, или даже безнадежность, можно сказать это стандартное восприятие процесса, по крайней мере в российских компаниях и компаниях СНГ! Думаю, что многие читатели этой статьи согласятся с тем, что очень редко можно встретить воодушевленную команду, которая настроена оптимистично на постоянное улучшение процесса планирования запасов, и с радостью берутся за этот процесс.

 

После двух десятилетий внедрения процессов и технологий доработок, передового опыта в области управления потребностью – совершенствование в этом вопросе все еще зыбко и зачастую ускользает от команды, управляющей Supply Chain. И если смотреть правде в глаза, именно качество планирования запасов, удовлетворенности от того, что ожидали и что получили — это серьезная задача для решения в рамках организации.


Для большинства команд, процесс планирования запасов является загадкой, можно сказать, настоящим противоборством любви и ненависти. Они хотят улучшить процесс планирования, но по-прежнему скептически относятся к тому, что смогут это сделать. 
На основании своего опыта хочу сказать, что процесс планирования в Supply Chain, несмотря на кажущуюся простоту, является чуть ли не самым недооценённым, и больше всего разочаровывает руководителей компаний и топ-менеджмент. В то время как руководство удовлетворено функционированием процессов отбора поставщиков, логистики, управления запасами, в 85% случаях оно неудовлетворенно качеством планирования.


Команды Supply Сhain зачастую остаются один-на-один с процессом планирования запасов и не знают с какой стороны подступиться к процессу, что делать и с чего начинать? На помощь к работникам приходят высокооплачиваемые консультанты, которые, не понимая специфики рынка, также направляют работу не в то русло.
Что из этого получается, думаю, знают большинство из читающих данную статью: неудовлетворенность топ-менеджмента, отсутствие мотивации, невыполнение финансовых показателей компании и многое другое.

 

Первое использование термина Supply Chain (управление цепочками поставок) в коммерческом секторе отмечено в 1982 году. До этого времени, в центре внимания организационных улучшения не было таких функциональных областей как производство, закупки, или логистики. 
Этот «разрозненный» подход постепенно уступил место более комплексным операциям, которые привели к концепции планирования потребности и комплексному планированию функционирования цепи поставок.


В связи с тем, что планирование, все-таки тактическое действие, то в практике период планирования обычно принимается 10 -18 месяцев, в зависимости от специфики компании.


Период планирования будет варьироваться в зависимости от специфики компании, но это можно назвать тактическим действием, и обычно планирование осуществляется на период от 10 до 18 месяцев.

 

Первые системные подходы к планированию запасов были применены в конце 1980-х годов. Сегодня существует мнение, что применение планирования обязательно ведет к сокращению затрат, сокращению запасов, и быстрого доступа к рынку. В то же время, едва можно назвать компанию, где бы процессу планированию потребности придавали статус действия, способного повлиять на отчетность компании и ранее упомянутое.

 

Supply Chain (цепи поставок) представляют собой сложную систему, которая стала еще более сложной в течение последнего десятилетия. Большинство компаний понимают, что это сложно, но они не видят Supply Chain в качестве сложной системы. В сложной системе существуют предельные отношения между областями. В цепочке поставок, эти компромиссы включают рост, расходы, циклы, сложность продукта и т.д.
 Каждая Supply Chain (цепь поставок) имеет уникальный потенциал, основанный на совокупности этих факторов. Ведь компании не могут вносить ощутимые изменения в операционную прибыль, не затрагивая вопрос запасов, который напрямую зависит от улучшения цепочки поставок. Одним из наиболее эффективных способов повышения потенциала цепочки поставок является более оперативный индикатор потребности/спроса.
 Организационное проектирование, разработка технологического процесса, и как эти данные используются в процессы планирования потребностей — играет важную роль в определении различия между лидерами и отстающими.

 

Колебание спроса: обеспокоенность растет

По данным последних исследований лидеры цепочек поставок становятся все более обеспокоены волатильностью спроса. Экспансия на глобальные рынки и потребности конкретных региональных рынков усиливают эту озабоченность.
 Кроме того, распространение продуктов и изменяющиеся потребности клиентов, делают процесс планирования как никогда важным.

 

Чувствовать потребности рынка и быстро реагировать на все изменения перестроением цепи поставок — становится принципиальным преимуществом. 
«Прогнозируемость» (способность использовать методы оптимизации для улучшения точности прогноза цифр) продукции становится все более сложной. Волатильность потребноти/спроса растет, данные для формирования, например Бизнес-Плана, становятся все более сложными, и обычные стандартные подходы мало эффективны.
Традиционный подход к планированию в цепочке поставок позволяет активно реагировать на рынок: на заявку производства, на необходимость к отгрузке и т.п., но не позволяет чувствовать потребности и адаптироваться к быстро изменяющемуся спросу.

 

Создание гибкой системы с индикаторами «на острие», системы которая может чувствовать и реагировать — лучше управлять волатильностью — требует радикального перехода от традиционных подходов к проектированию новой системы планирования.


Система должна быть разработана «извне — во внутрь». Она должна охватывать концепции управления спросом.


Итак, каким же образом компании начать? Как преодолеть вызовы и сложности? Становление процесса укрупненно состоит из трех шагов:

 

Шаг 1: Лицом к лицу столкнуться с ошибками, допущенными в прошлом

Первым шагом в борьбе с неопределенностью потребности стоит назвать — признание ошибок прошлого. Проблемы, связанные с отклонением от технологии планирования усугубляются принятием плохих практик и для последующего планирования.
 Год за годом компании тащат эту проблему, никто кроме рынка им не скажет, что они не правы. На этом пути лидерам предстоит проделать огромную работу для перехода от традиционной системы к более чувствительной системе, и здесь необходимо недопущение ошибок которые год из года повторяются, и основными из которых являются:


Односложное прогнозирования, по одной цифре.
Обычно консультанты пропагандируют концепцию прогнозирования «прогнозирование по одной цифре». Мы с Вами пониманием, что подобное в стремлении к упрощению прогнозирования и планирования служит нам плохую службу. Все ждут, что словно по мановению волшебной палочки кто-то наверху примет решение для работы всей компании ближайшие 10-18 месяцев. Проблема в том, что все понимают всё слишком поздно, что одно число фактически увеличивает, а не уменьшает ошибку прогноза, как бы парадоксально это не звучало.
Причина: Это слишком упрощенно, а приверженцы подобного прогноза этого не понимают.
Планирование потребности является сложным процессом вокруг продуктов, времени, географии, каналов и других атрибутов. Это сложный комплекс на основе ролей, переменных данных. В этом контексте использовать «одно число» — как минимум наивно.

 

Консенсус планирование
За последние 10 лет, концепция консенсус планирования твердо укоренилась во многих организациях. Она основана на убеждении, что каждая структура в рамках компании может добавить ценность, чтобы сделать планирование потребности точнее. Понятие правильное, но в большинстве случаев реализация не эффективна.
 Вопрос в том, что большинство компаний не собирают общих групп для анализа ошибок планирования. Каждая группа имеет свою собственную специфику и уклон, анализирует только свои ошибки, не видя картины в целом. Таким образом, если не будет дисциплины вокруг структуры, консенсус прогноз будет искажать данные, добавляя ошибки, несмотря на то, что все усилия продиктованы благими намерениями.

 

Срочно VS Важно
Время от времени, мы видим, компании внедряют технологии планирования спроса и улучшения прогнозирования процессов, но не улучшают свои результаты цепочки поставок. Проблемой является отсутствие обучения тому, как «использовать сигналы прогнозов». Большинство команд Supply Chain не знают, как правильно использовать прогнозы эффективно. 
Вместо того, чтобы исправить неточные данные и сосредотачиваться на финальных цифрах, команда должны использовать вероятность спроса в их модели планирования поставок. А это требует тренировки.

 

Принятие CPFR: совместного планирования и прогнозирования пополнения запасов
Данная 
идея стала эффективной для сотрудничества производителей и дистрибьюторов, с целью контроля запасов, уменьшения bull-whip эффекта (непрогнозируемые скачки и снижения запасов). Предполагается, что прогноз ритейлера обеспечит более глубокое взаимодействие с производителем, но проблема возникает и здесь. Реальность такова, что большинство розничных торговцев имеют плохую систему прогноза, и CPFR процесс никогда не обходится без ошибок в данных.
На самом деле есть только один розничный гигант, который работает над точностью прогнозов и составляет анализ ошибок: Walmart.

 

Шаг 2: Найти правильное IT решение для планирования

Исследования показывают, что система планирования, ERP (Enterprise Resource Planning) и скорость управления заказами являются важными аспектами в цепи поставок лидеров бизнеса.
 Несмотря на развитие технологий памяти, обработки данных, облачных систем, оптимизации и так далее, на самом деле, мало что изменилось в большинстве приложений планирования спроса и потребности.
Консультанты часто полагаются на спрос на ERP системы со стороны бизнеса, и обосновывают это клиентам тем, что «Вы получите минимум 80% решения проблем планирования». Но на самом деле это исключение, а не правило.
 На основании своего опыта скажу, что большинство консультантов имеют ограниченное представление о всех доступных решениях, другими словами знают о «самых дорогих», а не «лучших» решения.
Чтобы убедиться в правильности выбора IT решения необходимо убедиться в том, что в нем можно будет предусмотреть все аспекты именно Вашего бизнеса. При этом важно помнить, что цена не всегда гарантия удовлетворения потребности.

 

Шаг 3: Тщательное применение

«Так как же двигаться вперед и сократить этот разрыв в планировании?» — спросите Вы. Все начинается с реализации. Компании, которые являются наиболее успешными в планировании начинают работу над оптимизацией через серию совещания всех задействованных подазделений, устанавливают правильную коммуникацию и взаимодействие. Цель — не ускорение реализации проекта. Наоборот, необходимо все внимание сосредоточить на правильной коммуникации подразделений и выработке четкого плана действий, для этого необходимо:


1) Правильно спроектированная модель.
Принципиально использовать статистическую информацию прошлых периодов, рыночные, природные, экономические и другие факторы, способные повлиять на конечный результат.

 

2) Регулярные улучшения.
Подобно тому, как автомобиль нуждается в частом обслуживании, так и планирование спроса требует постоянных улучшений во всех аспектах.

 

3) Команда планирования спроса.
Другим камнем преткновения центров по подготовке команд, которые поддерживают системы планирования является то, что зачастую планированием занимаются команды из младших аналитиков, в то время как людей, понимающих досконально все процессы, не приглашают к планированию

 

4) Изменение мышления.
Многие специалисты Supply Chain отказались от надежды, что они когда-нибудь смогут улучшить процесс планирования. Проект за проектом они допускают одни и те же ошибки, и здесь небходим драйвер изменений.

 

Мир планирования изменился. Требования бизнеса ужесточаются, и сейчас это важнее, чем когда-либо. Чтобы двигаться вперед, компании должны признать ошибки прошлого, реализовывать программы непрерывного улучшения, соблюдать дисциплину планирования, и тщательно, переосмысляя ошибки оптимизировать технологию планирования под нужды рынка.

 

 

Источник: www.supplychains.ru

Комментарии