Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление запасами

Планируемое время выполнения заказа и страховой запас

16 декабря 2013 » 07:51
Планируемое время выполнения заказа и страховой запас

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.

Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль.Максимально точный прогноз спроса – залог эффективности управления запасами. В данной статье сосредоточим внимание на двух компонентах  формулы планирования заказа- планируемое время выполнения заказа и страховой запас.

 

Корпоративная политика, способствующая эффективному управлению запасами, - первая составляющая успешного управления запасами. Другие необходимые составляющие – хорошее аппаратное и программное обеспечение и знания, необходимые для использования программного обеспечения.

 

Значение продуманной корпоративной политики в деле эффективного управления запасами неоценимо. Все сотрудники организации должны понимать фундаментальные основы корпоративного бизнес-плана.

 

Прежде, чем изучать новые революционные способы определения, когда и сколько товаров заказывать, нужно удостовериться, что на складе - порядок. А для этого необходимо следовать определенной корпоративной политике и процедурам. Контролировать запасы и управлять ими.

 

Допустим, порядок есть:

  • Цели бизнеса определены;
  • Каждый работник знает цену ненадлежащего управления запасами;
  • Компания защищена от краж;
  • Товарная номенклатура каждого склада, отделения и отдела утверждена;
  • Существует определенная структура размещения запасов;
  • Затраты на выполнение заказов минимизированы благодаря удобному размещению товаров на складе;
  • Приход и расход товаров, а также все внутренние перемещения тщательно контролируются;
  • Регулярно проводится инвентаризация всех товарных позиций;
  • Документация обрабатывается своевременно;
  • Цели создания и поддержания запасов определены правильно.

В этом случае, можно перейти к прогнозированию спроса и потребления запасов. Максимально точный прогноз спроса – залог эффективности управления запасами. Для нерегулярно потребляемых товаров необходимо учитывать обычный объем потребления и обычный объем поддерживаемого запаса по каждому товару. Для регулярно потребляемых товаров нужно точно регистрировать потребление, сглаживать нетипичные показатели, выбрать наиболее подходящие формулы прогноза для каждого товара, учитывать воздействие промоакций, совместное прогнозирование, прочие внешние факторы, определить подходящий горизонт прогноза.

 

В данной публикации мы не будем останавливаться на подробном рассмотрении подготовительного этапа к эффективному управлению запасами. Не будем также останавливаться на прогнозировании спроса – первом компоненте формулы расчета точки заказа. Сосредоточим внимание на двух других компонентах этой формулы - планируемое время выполнения заказа и страховой запас.

 

Планируемое время выполнения заказа

Второй компонент формулы расчета точки заказа — планируемое время выполнения заказа — рассчитывается следующим образом:

 

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

 

Планируемое время выполнения заказа — это время (обычно в днях), которое, по нашим оценкам, уходит на пополнение запаса какого-либо товара из основного источника снабжения. В предыдущей главе было отмечено, что исторический показатель потребления товара зачастую можно рассматривать как лучший индикатор будущего спроса на товар. То же самое можно сказать и о времени выполнения заказа. Время, которое ушло на пополнение запаса в прошлом, часто дает точное представление о том, сколько понадобится времени на получение товара от поставщика в будущем, если заказ сделан сегодня.

 

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса — показатель, который нужно рассчитывать для каждой товарной позиции на складе отдельно. Почему?

  • Даже при поставке ряда товаров на склад из одного и того же источника время на выполнение заказа может быть разным. Популярный товар какой-либо товарной категории может быть у поставщика в наличии постоянно, в то время как поставку медленно оборачивающегося товара, возможно, придется ждать несколько недель или даже месяцев!
  • Компания может иметь запасы одного и того же товара на нескольких складах. Но все они могут получать этот товар из разных источников. И даже если этот товар поставляется на все склады одним поставщиком, время выполнения заказа для разных складов может быть разным.

При определении планируемого времени выполнения заказа на какой-либо товар следует принимать во внимание только время поставки из основного источника снабжения этим товаром. Это важно для обеспечения точности прогнозов. Предположим, у товара есть два поставщика — основной, поставляющий товар за семь дней, и дополнительный, которому требуется 28 дней. Если бы в расчетах нужно было учитывать оба источника, в результате время на получение пополнения равнялось бы 18 дням [(7+28) : 2]. На самом же деле пополнение может прийти либо через семь дней, либо через 28, но никак не через 18!

 

Время выполнения заказа для разных поставщиков

Планируемое время выполнения заказа на пополнение запаса поставщиком может быть рассчитано как средневзвешенная величина нескольких периодов поставки из основного источника. Почему средневзвешенная величина? Обычно последние события повторяются чаще, чем те, которые происходили давно. Рассмотрим пример определения планируемого времени выполнения заказа на товар путем усреднения временных затрат, связанных с двумя последними поставками из основного источника:

 

 

2011-06-27_t1

 

Вес, присвоенный последней поставке, в два раза больше того, который присвоен предыдущей:

 

2011-06-27_t2

 

В результате получаем:

 

24 дня / 3 = 8 дней

 

Планируемое время выполнения заказа — 8 дней. Обратите внимание, что ни время выполнения заказа дополнительным поставщиком, ни время выполнения заказа в январе в расчет не вошли.

 

Определяя, сколько заказов следует принять в расчет при определении планируемого времени выполнения заказа, не забывайте, что получение товаров происходит реже, чем их продажа. Возьмите в качестве примера один из самых популярных ваших товаров. Он может продаваться каждый день, а запас его пополняется, возможно, один или два раза в месяц. В действительности большей частью у вас могут быть полугодовые или годовые запасы товаров. Это значит, что запасы пополняются только раз или два в год. За длительный период времени может произойти многое, что повлияет на время выполнения заказов. Например:

 

  • Ваш поставщик может исключить или добавить какие-то товарные позиции в номенклатуру.
  • Перевозчики могут изменить маршруты.
  • Может измениться доступность сырья, необходимого для производства товара.

По этим причинам предпочтительнее использовать параметры нескольких недавних поставок и присваивать последним более значимые веса.

 

Из чего складывается планируемое время выполнения заказа

В большинстве компьютерных систем планируемое время выполнения заказа описывается всего одним параметром. Ваш менеджер по закупкам тоже может считать, что это время обозначается одним числом. Однако планируемое время выполнения заказа на самом деле складывается из нескольких компонентов:

  • Времени, необходимого для составления и подачи поставщику заказа на пополнение.
  • Времени, необходимого поставщику для производства, упаковки и отгрузки товара.
  • Времени транспортировки товара от поставщика до вашего склада.
  • Времени, необходимого для приемки товара, распаковки и подготовки к использованию или продаже. (Обычно называется временем попадания «с корабля на склад».)

 

Если товары перевозятся водным транспортом, то время транспортировки может, в свою очередь, включать следующие компоненты:

  • Время, требующееся поставщику на доставку продукции в порт.
  • Время на размещение груза на корабле.
  • Время в море.
  • Время на разгрузку продукции из контейнеров.
  • Время на растаможивание груза.
  • Время доставки из порта на ваш склад.

 

Менеджер по закупкам должен знать, как изменение одного из компонентов повлияет на время доставки заказа. Тем более что время попадания «с корабля на склад» тоже включает несколько компонентов:

  • Распаковка груза.
  • Осмотр прибывшей продукции.
  • Переупаковка или предпродажная обработка продукции.
  • Размещение продукции в ячейках на складе.

 

Изменение любого из этих компонентов может оказать существенное влияние на планируемое время выполнения заказа. Большинство компьютерных систем начинают отсчет времени с даты ввода заказа в компьютер и заканчивают датой получения товара. Более совершенные системы позволяют задавать иные параметры и рассчитывать время любого периода внутри общего процесса доставки (например, распаковки контейнера, переупаковки товара и т.д.). Но, так как время выполнения заказа зависит от большого количества факторов, многие компании полагают, что «лучший подход» — не расчет времени, а его прикидка, которой и занимаются менеджеры по закупкам. Раз в месяц они связываются с поставщиками (возможно, и с экспедиторами), чтобы обсудить, сколько в настоящий момент уйдет времени на получение критически важных товаров.

 

Обратите внимание, что при расчете планируемого времени выполнения заказа следует учитывать только поставки из основных источников. Прямые поставки (от вашего поставщика напрямую вашему клиенту) не рассматриваются.

 

Необычное время выполнения заказов

Представим, что поставщик случайно забыл отгрузить заказанный вами товар. И отгрузил его только после вашего напоминания — через несколько недель после планируемой даты получения. Что произойдет, если этот чрезмерно большой период будет учтен при расчете планируемого времени выполнения заказа на товар? Вы получите сильно завышенный показатель. Во избежание подобной ситуации компьютерная система должна распознавать случаи необычно большого времени выполнения заказа и извещать о них менеджера по закупкам до того, как данные будут использованы при расчете планируемого времени. С этой целью многие компьютерные системы сравнивают время, затраченное на каждую принятую поставку, с текущим планируемым временем выполнения заказа. Если превышение времени выполнения заказа выходит за верхний предел (в процентах), то менеджер по закупкам получает уведомление, а сам показатель исключается в будущем из расчета планируемого времени. Текущее планируемое время выполнения заказа остается неизменным. Рассмотрим пример, представленный на рис. 3.1.

 

Текущее планируемое время выполнения заказа = 14 дней

 

Верхний предел отклонения = 200%

 

2011-06-27_3_1

 

Все случаи, когда время выполнения превышает 28 дней (200% текущего планируемого времени), исключаются из расчета нового планируемого времени выполнения заказа.

 

Вы также можете столкнуться с необычно коротким временем выполнения заказа. Предположим, поставщик отправил вам продукцию самолетом, а не автотранспортом. Или ваш сотрудник забрал срочный заказ пути к покупателю. Информация о таких событиях должна доводиться менеджера по закупкам, и все подобные случаи следует исключать из расчета планируемого времени. С этой целью время выполнения заказа сравнивается с текущим планируемым временем. Например, нижний предел отклонения установлен на уровне 50% от текущего планируемого времени, равного 14 дням (рис. 3.2). Тогда все случаи, когда время выполнения заказа составляет меньше семи дней, исключаются из расчета нового планируемого времени.

 

Если период выполнения заказа обычно длительный, попробуйте для идентификации необычных случаев задавать допустимое отклонение в днях, а не в процентах. Например, планируемое время выполнения заказа на какой-либо товар составляет 120 дней, а прошлая поставка заняла 135 дней.Реальное время выполнения заказа только на 12,5% превысило планируемое [(135 - 120) / 120]. Однако о задержке груза более чем на две не следует уведомить менеджера по закупкам.

 

2011-06-27_3_2jpg

 

Случаи необычно большого или слишком короткого времени выполнения заказа необходимо отражать в соответствующем отчете (рис. 3.3).

 


 

КОМПАНИЯ ABC DISTRIBUTORS
ОТЧЕТ О СЛУЧАЯХ НЕОБЫЧНОГО ВРЕМЕНИ ВЫПОЛНЕНИЯ ЗАКАЗА

 

2011-06-2jpg

 

Менеджер по закупкам должен рассмотреть все статьи отчета и при необходимости вручную задать время выполнения заказа для товара, по которому не отмечалось необычных показателей.

 

Чтобы в отчет попадали только нужные случаи, модули обработки заказов и поступлений компьютерной системы должны позволять оператору самостоятельно отмечать случаи необычного времени выполнения заказа. Такие показатели не исключаются из отчета, но и не используются при расчете планируемого времени выполнения заказа.

 

Прочие нестандартные ситуации

Непостоянство составляющих элементов планируемого времени — одна из причин, по которой многие менеджеры по продажам предпочитают вести учет времени вручную. Но есть и другие причины. Рассмотрим несколько примеров:

  • Подразделение, которое обычно снабжает товарами другой склад, служит для него «поставщиком». Его называют центральным складом или распределительным центром. Центральный склад отвечает за поддержание такого запаса товаров, который позволяет удовлетворять потребности не только своих покупателей, но и снабжаемых им складов. Так как все эти товары должны быть у центрального склада в наличии постоянно, склад-получатель устанавливает для них одинаковое планируемое время выполнения заказа. Таким образом, планируемое время для периодических трансферов между складами равно времени между плановыми отгрузками товара с центрального склада. Например, если плановая поставка осуществляется раз в неделю, то планируемое время составляет семь дней. Если поставка осуществляется по плану дважды в неделю, то планируемое время ожидания будет равно двум или трем дням.
  • Заказы на комплектование обычно тоже имеют фиксированное, устанавливаемое вручную планируемое время выполнения. Оно равно времени, необходимому для формирования и упаковки комплекта.

 

Вы также можете вручную вести учет планируемого времени с целью предотвращения потенциальных кризисов. Представим следующую ситуацию. Время выполнения производителем заказов на все товары постоянно в течение всего года, кроме двух недель июля, когда останавливается производство. Чтобы предотвратить кризис в этот период, менеджер по закупкам вручную задает планируемое время выполнения заказов для всех товаров за месяц до этих двух недель. Это время складывается из следующих слагаемых:

 

Нормальное планируемое время выполнения заказа (1 неделя)

 

+ Продолжительность остановки производства (2 недели)
+ Продолжительность «восстановления производительности» после остановки (1 неделя)
= Совокупное планируемое время выполнения заказа с учетом остановки производства (4 недели)

 

Возрастание планируемого времени ведет к увеличению точки заказа. В результате объем следующего заказа на пополнение будет больше.

 

Пополняемая позиция по этим дополнительным товарам падает ниже нормальной точки заказа в период приостановки работы производителя в том случае, если они не заказаны заблаговременно. Удлинение планируемого времени выполнения заказа обеспечивает создание запасов, достаточных для обслуживания покупателей в периоды, когда поставщик не производит товары или не отгружает их и когда он восстанавливает нормальный темп производства. После формирования заказа на основе увеличенного планируемого времени пополнения следует вернуться к нормальному времени пополнения запаса.

 

Большое время выполнения заказов - не проблема, проблемой следует считать непостоянство

Многие менеджеры по закупкам, получающие товары из-за границы, считают необходимым делать большие запасы вследствие большого планируемого времени выполнения заказа. Однако это не обязательно влечет за собою создание больших товарных запасов. Не забывайте, что точка заказа зависит от потребления в период ожидания пополнения и размера страхового запаса. Предположим, вы продаете 10 адаптеров А100 в день и держите страховой запас в размере 50 шт. Если планируемое время выполнения заказа составляет 14 дней, следует заказывать этот товар, когда пополняемая позиция снижается до 190 шт. (рис. 3.4).

 

2011-06-27_3_3

 

Рис. 3.4

 

Пополнение должно прибыть тогда, когда в запасе останется 50 шт. Если бы время выполнения заказа для адаптера А100 составляло 56 дней, то необходимо было заказывать пополнение при 610 шт. на полке (рис. 3.5).

 

2011-06-27_3_5

 

Рис. 3.5

 

Обратите внимание, что на полке по-прежнему 50 адаптеров в момент получения пополнения. Запас не обязательно увеличивать при длительном времени выполнения заказа — его необходимо увеличивать в случае непостоянства этого периода.

 

Предположим, фактическое время выполнения заказа на какой-либо товар варьируется от одной до шести недель. Чтобы избежать дефицита, нам придется определять точку заказа по самому длинному из возможных периодов ожидания, т. е. по 6-недельному. Если пополнение прибудет через неделю, на складе окажется 5-недельный запас, излишний для удовлетворения заказов клиентов в период между пополнениями (рис. 3.6).

 

 

Рис. 3.6

 

Сделайте все возможное, чтобы избежать непостоянства периода выполнения заказа. Узнайте у поставщика, почему этот период непостоянен. Возможно, ваши заказы приходят как раз после завершения производственного цикла и истощения запасов. Не смогут ли они в этом случае ознакомить вас с производственным планом по товарным позициям, которые вы закупаете? При предоставлении покупателю производственного плана выигрывают и покупатель, и продавец:

 

  • Покупатель сможет делать заказ непосредственно перед завершением производства наиболее потребляемых товаров. В результате время выполнения заказа станет более стабильным.
  • Производитель будет знать, сколько покупателю требуется товаров, до начала производственного цикла. Ему не придется угадывать, какое количество товара произвести и нужно ли хранить большой запас готовой продукции.

 

Страховой запас

 

Последний компонент, от которого зависит точка заказа, — это страховой запас.

 

Точка заказа = (Дневной спрос х Планируемое время выполнения заказа) + Страховой запас

 

Страховой запас защищает вас от дефицита товара в период ожидания пополнения запаса. Для чего нужна такая страховка?

 

  • Спрос — это прогноз, основанный на прошлых показателях, коэффициенте(ах) тенденции и/или известном объеме будущего потребления. Фактическое потребление товара может быть больше или меньше. Страховой запас необходим в том случае, когда фактическое потребление превышает прогноз. Это страхование обеспечивает возможность выполнения заказов покупателей.
  • Планируемое время выполнения заказа — это тоже прогноз, обычно основанный на данных о прошлых поставках. Иногда фактическое время выполнения заказа бывает больше прогнозируемого. Страховой запас предотвращает возникновение дефицита, когда на получение пополнения требуется больше времени, чем предполагалось.

 

Использование страхового запаса иллюстрирует график, представленный на рис. 3.7.

 

Пунктирная линия на графике показывает доступное количество товара (гарантированного). Заказ на пополнение выставляется первого числа месяца, когда доступное количество достигает точки заказа (точка А на графике). В данном примере текущее количество заказанных товаров равно нулю. Следовательно, в точке А доступное количество товара равно пополняемой позиции.

 

 

Рис. 3.7

 

Фактическое потребление в объеме восьми изделий в течение времени выполнения заказа соответствует спросу. Пополнение прибывает 9-го числа. Во время его приемки доступное количество товара равно страховому запасу. К использованию страхового запаса прибегать не пришлось.

 

Запас вновь достигает точки заказа 11-го числа следующего месяца (точка В на рис. 3.8).

 

 

Рис. 3.8

 

У поставщика размещается еще один заказ. Но у него временные производственные проблемы, и поставка прибывает на два дня позже (точка С на графике). Если бы не страховой запас, мы столкнулись бы с дефицитом.

 

Вскоре после прибытия пополнения покупатель заказывает 10 шт. данного товара. Всего за один день уходит количество, обычно расходуемое больше чем за неделю. Доступное количество падает на графике до точки D. В этот же день выставляется заказ на пополнение, но доступное количество уже ниже точки заказа (рис. 3.9).

 

 

Рис. 3.9

 

Наличие страхового запаса позволяет удовлетворять спрос покупателя на данный товар в период до прибытия пополнения на 29-й день месяца (точка Е на графике). Страховой запас предотвратил дефицит.

 

Но нужно ли хранить большой страховой запас для каждого товара? Взглянем на рис. 3.10.

 

 

Рис. 3.10

 

Когда прибывает пополнение, доступный запас обычно еще находитсягде-то в серой части графика. Обратите внимание, что страховой запас - в середине этой части. Примерно половину времени полностью или частично используется страховой запас. Остальные поставки прибудут до начала потребления страхового запаса. Чаще всего страховой запас целиком находится на полке при получении пополнения. Как правило, это необорачивающийся запас.

 

Компания создает запасы товаров для продажи или для внутреннего потребления. Доход от продаж должен покрывать затраты компании и обеспечивать рентабельность вложений. Товары, которые не потребляются или не нужны, связывают активы и снижают прибыль. Это наводит на мысль, что компании невыгодно держать необорачивающиеся запасы.

 

С другой стороны, нужно помнить о цели эффективного управления запасами:

 

«Эффективное управление запасами позволяет организации удовлетворять или превышать ожидания потребителей, создавая такие запасы каждого товара, которые максимизируют чистую прибыль».

 

Страховые запасы — это фактически затраты на ведение бизнеса. Они необходимы для обеспечения качественного обслуживания покупателей. Для максимизации прибыли необходимо тщательно контролировать все затраты, в том числе и на создание страховых запасов. Мы стремимся обеспечить высокий уровень обслуживания при минимальных страховых запасах. Для одних товаров поддержание желаемого уровня обслуживания требует крупных страховых запасов. Но для других — верите или нет — можно делать меньшие страховые запасы при сохранении высокого уровня обслуживания.

 

Однако прежде, чем переходить к рекомендациям по определению размера страховых запасов для каждого товара, давайте рассмотрим, как некоторые компьютерные системы рассчитывают параметры этих запасов.

 

Выбор объема страхового запаса

 

Как и в сфере расчетов оптимальных программ страхования жизни, в сфере определения необходимого объема страхового запаса используют разные методы. Рассмотрим четыре из них:

 

  • определение объема страхового запаса в виде процента от спроса во время выполнения заказа;
  • определение объема страхового запаса на основе дневного потребления;
  • задание объема страхового запаса вручную;
  • определение объема страхового запаса на основе среднего отклонения.

 

Процент от спроса во время выполнения заказа. Этот метод предполагает задание объема страхового запаса как процентной доли спроса за планируемое время выполнения заказа. Он исходит из того, что объем страхового запаса растет пропорционально спросу и длительности времени выполнения заказа. Такой метод обычно подходит для товаров, запасы которых расходуются регулярно и пополняются реже, чем раз в две-три недели.

 

Для определения объема страхового запаса заданный процент умножается на показатель предполагаемого спроса на протяжении времени выполнения заказа (Дневной спрос X Планируемое время выполнения заказа). Допустим, вы решили, что страховой запас должен быть на уровне 50% объема спроса в планируемое время выполнения заказа. Предположим:

 

Планируемое время выполнения заказа = 10 дней

 

Дневной спрос = 2 шт.

 

Страховой запас = 50% спроса в планируемое время

 

(2 X 10) X 50% = 10 шт.

 

Мы будем держать 10 шт. (пятидневная потребность) в качестве страхового запаса. Этот метод легок для понимания, но в результате его применения нередко образуются слишком большие или слишком маленькие страховые запасы. В частности, это касается к следующих товаров:

 

Товары с длительным, но постоянным временем выполнения заказа и довольно постоянным спросом. Если мы используем этот метод (и задаваемый процент) для импортируемого товара с планируемым временем выполнения заказа в 12 недель, то нам придется для страховки держать 6-недельный запас. Если мы обычно получаем пополнение вовремя, а спрос из месяца в месяц не испытывает существенных колебаний, то страховочный запас будет слишком велик. Другими словами, слишком много денег будет заморожено в непродуктивном запасе.

 

Товары с очень коротким временем выполнения заказа и существенными колебаниями спроса от месяца к месяцу. Если планируемое время выполнения заказа — неделя, этот метод (и задаваемый процент) приведут к появлению трех- или четырехдневного страхового запаса. Если потребление колеблется от месяца к месяцу, доступного количества товара может оказаться недостаточно, чтобы бесперебойно выполнять заказы покупателей, и компания столкнется с дефицитом.

 

Рассмотрим другой пример. При планируемом времени выполнения заказа в 120 дней расчет выглядит следующим образом:

 

Планируемое время выполнения заказа =120 дней

 

Дневной спрос = 2 шт.

 

Страховой запас = 50% спроса в планируемое время

 

(2 X 120) X 50% = 120 шт.

 

Не забывайте, что страховой запас является лишь гарантией и, как правило, не обеспечивает рентабельности вложенных в него средств. Рассчитанный на 60 дней (два месяца) страховой запас, возможно, будет превышать реально необходимый, если, конечно, время выполнения заказа спрос не подвержены чрезмерно сильным колебаниям. Если ваша компьютерная система поддерживает только этот метод, снижайте величину цента для товаров с длительным временем выполнения заказа и/или постоянным потреблением.

 

На основе дневного потребления. Этот метод популярен в тех организациях, которые всегда стремятся иметь под рукой запас на х дней — на крайний случай. При этом подходе объем страхового запаса определяется умножением заданного вручную в графе «количество дней, на которое рассчитан страх запас» числа на текущий дневной спрос. Например:

 

Количество дней, на которое рассчитан страховой запас = 14 дней

 

Дневной спрос = 2 шт.

 

2 X 14 = 28 шт.

 

Этот метод предполагает, что страховой запас определяется на основе «предположений» менеджера по закупкам или руководства. Но менеджерам по закупкам свойственно преувеличивать необходимый объем страхового запаса ради обеспечения высокого уровня обслуживания. Естественно, ведь дефицит так неприятен. Если не соблюдать осторожность, использование этого метода приведет к появлению излишков.

 

Задание вручную. Этот метод похож на метод расчета объема страхового запаса на основе дневного потребления, но в данном случае менеджер по закупкам сам устанавливает, какое количество товара должно лежать на полке в качестве резерва. Как и в предыдущем случае, этот метод зачастую приводит к созданию излишне больших запасов.

 

На основе среднего отклонения. Не забывайте, что цель страхового запаса — обеспечить высокий уровень обслуживания в случае необычногоспроса во время выполнения заказа или при его задержке. Как говорилось выше, мы можем компенсировать непостоянство времени выполнения заказа, установив плановое время выполнения заказа для конкретного товара равным наибольшему из возможных нормальных значений. Но нам нужно учесть и колебания спроса. Чем сильнее непостоянство объемов потребления, тем больший страховой запас нужно поддерживать для данного товара. Это требование учитывается при расчете объема страхового запаса на основе среднего отклонения.

 

Рассмотрим пример. Вариацией или отклонением спроса будем считать разницу между прогнозным значением спроса и фактическим потреблением в каждый из последних трех месяцев (в таких случаях обычно берется период от трех до шести месяцев). Допустим, динамика спроса и потребления какого-либо товара была следующей:

 

 

В январе разница между прогнозным значением спроса, составившим 50 шт., и фактическим потреблением в 60 шт. составила 10 шт. В феврале прогнозное значение спроса было 76 шт., а фактическое потребление — 80, что дало разницу в четыре штуки. Среднее отклонение:

 

10 + 4 / 2 = 7 шт. в месяц.

 

Обратите внимание, что мартовское отклонение, когда прогнозное значение спроса превысило потребление, в нашем расчете страхового запаса не учитывается. Почему? Потому что, если прогноз покупательского спроса превышает фактическое потребление, нам определенно не стоит увеличивать страховой запас. Доступного товара и так больше чем достаточно.

 

Мы умножаем среднее отклонение на коэффициент отклонения. Коэффициент выбирается в зависимости от желаемого уровня обслуживания покупателей, определяемого как доля товарных позиций, по которым поставки покупателям были осуществлены за один раз к обещанной дате. Чем больше коэффициент, тем более крупный страховой запас мы поддерживаем и тем выше уровень обслуживания покупателей.

 

Мы обнаружили, что должный уровень обслуживания покупателей достигается, как правило, при следующих значениях:

 

 

Если цель — уровень обслуживания покупателей 95%, умножаем среднее отклонение на 2 (7 X 2 = 14 шт.). Будьте осторожны! Использование большого коэффициента отклонения приводит к появлению крупного оборачивающегося запаса. Это нетрудно заметить, если построить график для размеров заказа постоянно потребляемого товара (рис. 3.11).

 

 

Рис. 3.11

 

На графике видно, что заказов на поставку относительно маленьких партий товара немного, как и заказов на поставку относительно крупных партий, и наибольшее количество заказов имеют «типичный» объем. Нам придется создавать гораздо больший страховой запас, если мы хотим обслуживать из собственных запасов относительно небольшое количество заказов на крупную поставку. Не забывайте, что все статистические модели несовершенны. Тщательно отслеживайте уровень обслуживания покупателей, чтобы выявить потребность в повышении или понижении принятых коэффициентов отклонений для достижения поставленной цели. Далее этой главе мы рассмотрим, как с помощью метода анализа остаточных запасов можно «тонко регулировать» объем страховых запасов.

 

Какой объем страховых запасов вам нужен?

 

Теперь, когда мы знаем, как рассчитывать и поддерживать необходимый объем страхового запаса, давайте рассмотрим, как объемы страховых запасов варьируют в зависимости от типа товаров.

 

Товары, требующие почти 100%-ного уровня обслуживания покупателей

 

Алан («Бадди») Силвер, гуру в сфере управления запасами, часто говорил о «малоприятных отложенных заказах». Малоприятных — потому что они связаны с товарами, которые вы всегда стараетесь иметь в наличии. Более того, на наличие этих товаров всегда рассчитывают покупатели. Как молоко в супермаркете или степлеры в канцелярском магазине, они всегда должны быть на месте. Это могут быть, например, критически важные запчасти, которые всегда должны быть в запасе. В любом случае, если у вас нет этих товаров, когда они нужны покупателям, вы можете потерять их доверие.

 

Чтобы избежать появления малоприятных отложенных заказов, необходимы более крупные страховые запасы. Если для определения объема страхового запаса этих товаров используется процент от спроса во время выполнения заказа, то размер запаса может составлять 100-200% этого спроса. С целью обеспечения уровня обслуживания клиентов, близкого к 100%, можно держать на полке запас на определенное количество дней (метод на основе дневного потребления). Коэффициент отклонения, равный 4 или 5, предотвратит почти все случаи дефицита при использовании для определения объема страхового запаса метода среднего отклонения.

 

Конечно, если поинтересоваться у торгового персонала, какие товары наиболее важны для поддержания имиджа надежного поставщика, то вы получите однозначный ответ: «Все!». Но прежде, чем вы удвоите страховые запасы всех товаров, подумайте о том, что страховой запас — это запас необорачивающийся. Рост страховых запасов увеличивает издержки бизнеса. Если вы храните крупные запасы товаров, то тем самым превращаете их в нерентабельные. Иными словами, вы теряете деньги при каждой продаже. Оплачивать дополнительную подстраховку следует только для тех товаров, которые действительно требуют этого. Обычно они составляют менее 2% от общего количества хранимых на складе товаров. Например, если на вашем складе хранится 10 000 наименований товаров, то крупные запасы следует иметь не более чем для 200 из них. При идентификации товаров, которые следует хранить в больших количествах, может быть весьма полезен анализ скорректированного уровня прибыли (рассмотрен в главе 1). Лучше пусть это будут нерентабельные запасы (обеспечивающие прибыльные продажи других товаров), чем никчемные.

 

Нерегулярно потребляемый товар

 

Еще один пример товара, нуждающегося в более крупном страховом запасе, чем обычно, — это товар с нерегулярным потреблением. Метод среднего отклонения позволяет справиться с проблемами, вызванными непостоянством объемов потребления.

 

Спрос — это предсказание того, что потребуется покупателям в текущем отчетном периоде. Он основан на прошлых показателях, тенденциях и информации о будущем потреблении (т.е. совместных прогнозах). Объемы продаж товара с нерегулярным потреблением всегда значительно отличаются от прогнозных. Рассмотрим динамику потребления двух товаров (рис. 3.12-13), причем потребление одного из них сильно отклоняется от прогнозного значения, в отличие от второго. Вертикальные столбцы показывают объем потребления в соответствующем отчетном периоде.

 

 

Рис. 3.12

 

Объемы потребления этого товара довольно стабильны. Для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей большой страховой запас не требуется. Необходимый объем этого запаса можно определить и как процент от спроса во время выполнения заказа, и на основе дневного потребления.

 

ТОВАР №2:

 

 

Рис. 3.13

 

Потребление этого товара менялось из месяца в месяц. При применении метода среднего отклонения определение объема страхового запаса будет основано на показателях нескольких прошлых месяцев, когда фактическое потребление превышало прогнозное. Страховой запас, рассчитанный таким образом, позволит вам поддерживать высокий уровень обслуживания даже в отчетные периоды с высоким потреблением.

 

Товары с непостоянным временем выполнения заказа

 

Существуют товары, время выполнения заказа на которые практически всегда непостоянно (такое вот постоянное непостоянство!). Мы уже рассматривали возможность задания планируемого времени выполнения заказа для этих товаров на уровне, равном наибольшему из возможных нормальных значений. Это путь к укрупнению страховых запасов для обеспечения высокого уровня обслуживания покупателей.

 

Попробуйте вместо обездвиживания большего количества товаров сделать что-нибудь с планируемым временем выполнения заказа. Подумайте, во что обходится вам поддержание дополнительных страховых запасов, нужных для обеспечения высокого уровня обслуживания. Ведь приходится не только замораживать деньги в дополнительных необорачивающихся запасах, но и платить за хранение, страховку, налоги и нести прочие складские издержки.

 

Если вы вложили 7500 долл. в создание страхового запаса для какого-либо товара, а текущая стоимость хранения составляет 27%, то вы дополнительно тратите 2025 долл. в год (7500 долл. X 27%) на обеспечение необходимого уровня обслуживания покупателей. Организуйте встречу с поставщиком. Проанализируйте смету расходов, которые вы дополнительно несете из-за ненадежности поставщика. Что он выберет: обслуживать вас лучше или принять на себя ваши расходы по хранению дополнительных запасов? Или, как мы говорили ранее, просто предоставит вам производственный план, чтобы вы знали, когда каждый из товаров будет готов для поставки, и смогли соответственно планировать выставление заказов на пополнение?

 

Высокорентабельные товары

 

Однако, как ни странно, в некоторых ситуациях большие страховые запасы — мудрое вложение средств. Если продажа какого-то товара приносит высокую прибыль, поддержание большого страхового запаса может быть выгодным. Конечно, затраты на хранение дополнительного запаса уменьшают прибыль. Но товар может быть настолько рентабельным, что вам не захочется упустить ни одной сделки! А высокая прибыль с лихвой покроет затраты на поддержание дополнительного запаса. Анализ скорректированного уровня прибыли (см. главу 1) поможет вам определить, в каких случаях увеличение страхового запаса оправдывается высокой рентабельностью.

 

Запас, резервируемый для конкретного покупателя

 

Вы обещали одному из покупателей, что будете все время иметь в наличии определенное количество какого-то товара? Возможно, речь идет о важнейшей запчасти. Если ее нельзя получить незамедлительно, то остановится производство или город погрузится во тьму. Важным может быть товар, подобный тому, что фигурирует в следующей истории:

 

Компания Morgan Building Systems использует фитинги PVC1350 во многих моделях своих сборных домов. Ваша дистрибыоторская компания — основной поставщик этого товара. Вы оказались настолько надежны, что отдел закупок Morgan перестал заказывать фитинги заблаговременно. Как только их запас полностью исчерпывается, они звонят и просят привезти партию, а несколько штук сразу закинуть на завод.

 

Однажды у вас не оказывается этого товара в тот момент, когда звонит их агент по закупкам. Вы не можете выполнить заказ в этот же день, и производство останавливается. Как вы думаете, что говорят агенты по закупкам компании Morgan? «Надо же, мы забыли bob заказать товар» или «Обычно вы надежный поставщик. Ничего страшного, если разок у вас не оказалось товара»?

 

Скорее всего, нет. Вероятнее всего, они скажут: «Идиоты! Как могло не оказаться у вас этого товара?! Из-за вас мы встали! Если вы еще хотите получать от нас заказы, быстро отыщите несколько фитингов и всегда держите на полке 50 шт. специально для нас».

 

Если вы столкнулись с такой ситуацией, задайте вручную объем страхового запаса этого товара, на 50 шт. превышающий обычный. Но вы должны удостовериться, что покупатель и в дальнейшем будет приобретать товар у вашей компании. В конце концов, вы вложили дополнительные деньги в товар для удовлетворения его потребностей. Отсутствие соглашения о том, что покупатель будет приобретать у вас этот товар, ставит вас в очень невыгодное положение. Представьте, что агент по закупкам компании Morgan врывается в офис своего босса и восклицает:

 

«Представляете, как нам подвезло! Я сказал всем двенадцати поставщикам города, что им лучше держать на полке 50 фитингов PVC1350 специально для нас. Теперь у нас никогда не будет проблем с их получением!»

 

Это замечательно! Единственная проблема в том, что лишь один из этих двенадцати поставщиков является источником снабжения для Morgan остальные одиннадцать будут хранить 50 фитингов на полке в ожидании продажи, которая никогда не произойдет. С какой стати вы должны соглашаться хранить что-то для покупателя до того, как он не согласится это купить?

 

Не забывайте, что страховой запас обычно не оборачивается. Вы согласились хранить гарантированное минимальное количество товара на тот случай, если покупателю он потребуется. Следовательно, этот гарантированный запас не обеспечивает рентабельности вложенных в него средств. Фактически это особый страховой запас для обеспечения высокого уровня обслуживания одного-единственного покупателя. Внимательно оцените затраты, которые влечет за собой каждая просьба зарезервировать запас. Достаточно ли высок скорректированный уровень прибыли (см. главу 1) от продаж этому покупателю, чтобы оправдать дополнительные издержки? Рассмотрим еще один пример.

 

Один из наших менеджеров по продажам договорился с Acme Corporation, что мы будем хранить 500 шт. деталей В345 (стоимостью 100 долл. каждая) специально для них. В конце концов они ведь покупают по 2000 шт. в год. Так как зарплата менеджера по продажам зависит от валовой прибыли, он не видит никаких проблем с этим соглашением. Ведь наша компания всегда будет иметь эти детали в наличии, и он никогда не упустит возможность их продать. Но давайте сравним уровни валовой и скорректированной прибыли, приносимой этим товаром:

 

Годовая выручка от продаж В345 компании Acme = 243 900 долл.
Себестоимость проданных товаров = 200 000 долл.
Годовые расходы на хранение = 25%.
Стоимость резервного запаса = 50 000 долл.

 

Валовая прибыль = 243 000-200 000 / 243 000 = 17,7%

 

Скорректированная прибыль = (243 000 - 200 000) - (25% х 50 000) / 243 000 = 12,6%

 

Обратите внимание на то, что, если следовать общим правилам создания запасов, дополнительных 500 шт. (50 000 долл.) в качестве страховочного запаса не понадобилось бы. Не следует ли увязать комиссионные менеджера по продажам со скорректированной прибылью? Тем более что этот показатель лучше отражает затраты нашей компании на ведение бизнеса. Преобразование основного уравнения позволяет нам рассчитать скорректированный уровень прибыли для отдельной товарной категории:

 

Валовая прибыль от продажи, долл. – [(Средняя стоимость запасов х Годовая стоимость хранения запасов, %) / Годовая оборачиваемость товара] / Выручка от продажи, долл.

 

Этот пример иллюстрирует, как высоки затраты на зарезервированные запасы. По возможности избегайте их. Продемонстрируйте (и подтвердите документально), что можете обеспечивать высокий уровень обслуживания покупателей без резервирования запасов для них.

 

Товары, которые требуют меньшего страхового запаса

 

Как известно, поддержание страхового запаса какого-либо товара требует затрат. Вы можете решить, что для некоторых товаров предоставляемая страховым запасом гарантия не стоит этих затрат. Возможно, при возникновении дефицита товар можно будет приобрести у конкурента, а может быть, поблизости есть склад вашего поставщика, где этот товар доступен по первому требованию. Бывают ситуации, когда товар так дорого стоит, что размещение заказа на срочную поставку обходится дешевле поддержания страхового запаса.

 

У некоторых дистрибьюторов имеются товарные позиции с очень устойчивым временем выполнения заказа или объемом потребления. Например, если поставщик почти всегда присылает товар через день после получения вашего заказа, то большого страхового запаса на случай задержки поставки не требуется. Или если вы продаете какой-то товар одному покупателю, и он почти всегда берет по 10 штук в неделю, то не нужно иметь большого страхового запаса на случай превышения потребления в планируемое время выполнения заказа.

 

Мы пришли к выводу, что в большинстве случаев для товаров, по которым фиксируется большое количество продаж (т.е. обращений), прогнозы спроса оказываются точнее. Страховые запасы этих товаров обычно должны составлять меньший процент от спроса во время выполнения заказа, чем для товаров средней и низкой оборачиваемости. Объем страхового запаса может составлять не 50% ожидаемого спроса, а скорее 40 или даже 30%.

 

Товары с большим и постоянным временем выполнения заказа также требуют меньших страховых запасов. Так, 50% спроса в течение 90-дневного времени выполнения заказа означает запас на 45 дней. Многие дистрибьюторы скажут, что такой запас слишком велик. В этом случае долю можно уменьшить. Но не забывайте: метод на основе среднего отклонения автоматически уменьшает страховые запасы для товаров с точными прогнозами спроса и стабильным временем выполнения заказа. Почему бы не использовать именно его, вместо того чтобы пытаться подобрать правильную долю спроса во время выполнения заказа или объем дневного потребления для каждого товара на складе?

 

В конечном счете многие дистрибьюторы не создают страховых запасов дорогих, медленно оборачивающихся товаров. Продав единственный доступный экземпляр, они заказывают другой. Они предполагают, что во время ожидания пополнения не поступит ни одного заказа. Если такое предположение оправдывается, они экономят на стоимости поддержания запаса нулевой оборачиваемости, а если нет, то могут упустить сделку и разочаровать покупателя.

 

Не существует какого-то абсолютно правильного размера страхового запаса, как нет и оптимального уровня обслуживания покупателей, единого для всех компаний. Вам нужно самостоятельно определить свои цели с учетом таких факторов, как рентабельность, ожидания покупателей и конкуренция. Уменьшая объем страхового запаса, всякий раз внимательно отслеживайте уровень обслуживания покупателей, чтобы не отойти от поставленных корпоративных целей.

 

Анализ остатков для расчета объема страхового запаса

 

Остаточный запас — это доступное количество товара в момент получения пополнения. Если объем остаточного запаса превышает рассчитанный на х дней при последних трех приемках пополнения, то, скорее всего, мы имеем дело со следующими ситуациями:

 

  • Прогноз спроса постоянно превышает фактическое потребление и требует уточнения.
  • Планируемое время выполнения заказа превышает фактическое.
  • Объем страхового запаса превышает необходимый для поддержания нужного уровня обслуживания покупателя. Иными словами, время выполнения заказа или спрос мало меняются от месяца к месяцу.

 

Чтобы сократить остаточный запас до рассчитанного на х дней объема, можно произвести коррекцию прогноза спроса, предполагаемого времени выполнения заказа или уменьшить страховой запас. Если для рассматриваемого товара прогноз спроса, предполагаемое время выполнения заказа и размер страхового запаса определены правильно, то, скорее всего, поставщику выставляется слишком крупный заказ (такой, при котором предоставляются бесплатная перевозка, льготный тариф, оптовая цена и т.п.), что мешает оптимизировать показатели оборачиваемости и чистой прибыли.

 

Если объем остаточного запаса меньше рассчитанного на у дней при последних трех приемках пополнения, то, скорее всего, мы имеем дело со следующими ситуациями:

 

  • Прогноз спроса постоянно оказывается ниже фактического потребления и требует уточнения.
  • Предполагаемое время выполнения заказа меньше фактического.
  • Страховой запас недостаточен для поддержания нужного уровня обслуживания покупателя. Иными словами, время выполнения заказа и/или спрос сильно меняются от месяца к месяцу.

 

Необходимо скорректировать прогноз спроса или предполагаемое время выполнения заказа либо увеличить страховой запас.

 

Не существует каких-то стандартных значений х и у для определения объема запаса в днях. Количество дней, на которое должно хватать остаточного запаса товара, зависит от таких факторов, как важность этого товара для объема продаж или жизнедеятельности компании и его общая доступность. Анализ остаточных запасов позволяет менеджеру по закупкам выявить товарные позиции, по которым можно улучшить показатель оборачиваемости или уровень обслуживания покупателей. Это ценный инструмент эффективного управления запасами.

 

Фрагмент книги Джона Шрайбфедера «Эффективное управление запасами»

 

www.zakup.vl.ru 

Комментарии