Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Производственная логистика

Рост производства - угроза бережливому обеспечению

17 октября 2013 » 06:56
Рост производства - угроза бережливому обеспечению

Концепция бережливого производства и обеспечения уже давно пользуется популярностью, и ее важность и ценность бесспорны. Тем не менее, проблемы реализации этих подходов на практике не всегда находят однозначное решение, а порой кажется, что современные рыночные тенденции не оставляют шансов для разумной организации процессов производства и логистики.

 

 

Концепция бережливого производства и обеспечения уже давно пользуется популярностью, и ее важность и ценность бесспорны. Тем не менее, проблемы реализации этих подходов на практике не всегда находят однозначное решение, а порой кажется, что современные рыночные тенденции не оставляют шансов для разумной организации процессов производства и логистики. Тем не менее, решение всегда есть, и, как правило, не одно. Главное - понимать, что аналогичные вопросы приходится решать многим компаниям, а потому возможен обмен опытом и вариантами решений.

 

 

 

 

Рост производства – результат многих факторов

 

 

Производственный рост бросает вызов работникам цепей поставок во всем мире. Они постоянно должны увеличивать оборачиваемость запасов, повышать точность сроков поставки и уменьшать текущие расходы.

 

 

В то же время, потребители всё менее склонны покупать продукцию массового производства, они ищут то, что максимально удовлетворяет их персональным запросам. В результате выпуск товаров растет, а с ним и проблемы логистики. И ничто не предвещает исчезновения этой тенденции. Если возможность приобретать продукты, специально разработанные и созданные на индивидуальный вкус, всегда была привилегией людей состоятельных, то сейчас человек среднего класса также стремится покупать то, что соответствует его личным вкусам и запросам, а не ориентировано на «среднестатистического» потребителя.

 

 

Развитие информационных технологий создает новые возможности для распространения в массах продукции, ориентированной на удовлетворение самых разных запросов, причем по низким ценам.

 

 

Другие тенденции и процессы в мире бизнеса также ведут к взрывному росту количества товаров. Среди них – стремление розничных продавцов к созданию собственных брендов, формирование новых торговых марок, организация выставок-продаж, распространение рекламных упаковок. Свою роль играет глобализация: при производстве продукции должна не только учитываться культурная специфика региона, где она будет продаваться, но и информация на упаковке должна быть переведена на разные языки.

 

 

Всё это идет в разрез с интересами логистиков, поскольку расходы на доставку продукции, ориентированной на небольшие группы потребителей, намного превышают доходы от продажи этой продукции. Однако маркетологи и продавцы, в большинстве своем, полагают, что потребителям нужно предоставлять максимально широкий выбор продукции – чем больше, тем лучше. Как правило, в этом споре побеждают маркетологи и продавцы, а не логистики.

 

 

 

Путаница в цепях поставок

 

 

Перепроизводство усложняет работу цепей поставок и, следовательно, снижает их эффективность. Чем больше количество наименований продукции, тем сложнее её продавать, планировать, перевозить и доставлять, и тем дороже это обходится.

 

 

Проблемы возникают и в розничной торговле: приходится часто обновлять ассортимент, управлять и контролировать поток большего количества товаров и учетных данных. Возникают недоразумения между заказчиками продукции и производителями.

 

 

В качестве примера приведем слова одного топ-менеджера, который отмечает, что 10% продукции его компании не доходит до магазинной полки: «Наши покупатели часто пытаются заказать продукт, который мы производили раньше. Возможно, они бы предпочли купить то, что мы делаем сейчас вместо того, что они заказывали раньше, но они не знают о новом продукте. В то же время, мы не знаем о том, что покупатель хочет заказать тот продукт, который мы больше не производим. Речь идет о потерях в биллионы долларов по отрасли». (По подсчетам торгового альянса GMA-FMI Trading Partner Alliance, повышение точности информации в сетях поставок может сократить расходы отраслей производства товаров потребления и розничной торговли на $25-50 биллионов в год).

 

 

Рост продукции требует увеличения складских площадей для её хранения. Как логистические компании, так и производящие предприятия вынуждены строить новые склады лишь для того, чтобы разместить мощным потоком идущие товары, прежде чем осуществить их дальнейшую транспортировку.

 

 

Проблемы возникают и в планировании. Рост количества товаров в рамках одной продуктовой линии ведет чаще всего не к росту объема данного рынка, а к образованию сети нишевых субрынков. Поэтому отделам планирования приходится прогнозировать продажи не только для одного рынка, но и для всех нишевых рынков. Это ведет к увеличению ошибок в прогнозировании. Путь к снижению риска нехватки продукции, который является наиболее вероятным следствием этих ошибок, только один – увеличение запасов продукции, расширение складских площадей для её хранения.

 

 

С той же целью минимизации рисков производители стремятся к созданию избыточных запасов. «Если говорить о медленно продающихся товарах, то объем выпуска продукции намного превышает спрос на эти товары. Например, мы можем продавать в месяц 20 единиц продукции, в то время как выпуск будет составлять 100 единиц. В результате, каждый месяц будет оставаться запас на 5 месяцев вперед», - комментирует эту проблему представитель компании, производящей мебель.

 

 

Больше всего данная ситуация удручает логистиков: «Мы физически не можем перевезти весь объем товаров за один раз. Сейчас у нас более 6.400 наименований продукции, причем каждое наименование включает разные размеры, цвета и модификации. Это в разы усложняет работу нашей цепи поставок, умножает трудовые затраты и количество ошибок».

 

 

 

Выявить проблему

 

 

Хотя проблема перепроизводства отчасти является результатом неизбежной тенденции к массовому изготовлению индивидуализированной продукции, она в той же мере свидетельствует о провале попыток многих компаний управлять жизненным циклом своей продукции. Когда новые товары поступают в торговые сети, прежняя продукция часто вытесняется и становится устаревшей. Такие продукты не должны более выпускаться производителями. Для того чтобы решить, выпуск какой продукции следует продолжить, а какой прекратить, компании обычно используют четыре инструмента сбора необходимой информации: анализ по Парето, анализ стоимости по видам деятельности, анализ ассортимента и оборота наличных средств.

 

 

 

Анализ по Парето

 

 

Анализ по Парето - объемно - стоимостный анализ, при котором продукция разделяется на группы в соответствии с объемами реализации по позициям. В большинстве случаев объемно - стоимостный анализ показывает, что основной объем реализации (70-80 процентов) обеспечивается немногими номенклатурными позициями (10-20 процентов). Согласно принципу Парето, в первую очередь подлежат контролю позиции, обладающие наибольшим объемом реализации. Вопрос, что же делать с медленно продающимися товарами. Не редки случаи, когда 40-50% продукции составляют всего 5% от общего объема реализации компании. Руководство компании должно ответить на вопрос, стоит ли создавать запасы такой продукции, и если стоит, то как делать это эффективнее.

 

 

 

Анализ стоимости по видам деятельности

 

 

Анализ стоимости по видам деятельности (Activity-based costing - ABC) – система анализа, при которой учитываются прибыльность и запасы по каждой продуктовой позиции, для всех продуктов. Благодаря этому можно посчитать вклад каждой позиции в развитие бренда и создание общей прибыли компании. Те продукты, которые не способствуют достижению целей компании, подлежат пересмотру в отделах маркетинга и продаж, с точки зрения целесообразности их включения в маркетинговый план в дальнейшем.

 

 

 

Анализ ассортимента

 

 

Этот инструмент иногда используется компаниями для сегментации своей продукции. Суть в том, что выбирается один критерий, или измерение, по которому выделяются категории продукции и принимается решение о том, в какой из категорий количественный рост продукции предпочтительнее. Например, одна компания разделила все товары на две группы. По одной группе дизайн изделий контролировался производителем, по другой – покупателем. Сначала стандартизация дизайна и сокращение номенклатуры прошло по первой категории продукции. Затем компания начала программу сотрудничества с покупателями, привлекая их к процессу совершенствования дизайна продукции. Это позволило разработать более универсальный, модульный дизайн продукции, весьма полезный для долгосрочной стратегии. С другой стороны, компания реструктурировала свой производственный процесс, увеличив запасы незавершенного производства, чтобы хранить продукцию на том этапе, когда она универсальна по дизайну, и дорабатывая продукцию после получения конкретного заказа от покупателя.

 

 

 

Анализ оборота наличных средств

 

 

Многие видят сейчас в движении наличных денежных средств основной показатель, на который следует ориентироваться при формировании цепочек поставок и управлении ими. Низкий приток наличности часто свидетельствует о том, что процесс производства плохо управляем. Один производитель продуктов питания подсчитал, что его оборот наличных средств составляет 80 дней, в то время как у наиболее успешных компаний в отрасли он составляет 40 дней. Проведя тщательный анализ, руководство компании выяснило, что производственный рост создает большие проблемы: две третьих оборота денежных средств поглощалось обслуживанием огромных запасов продукции. При больших объемах продукции, работа по управлению жизненным циклом этой продукции велась плохо. Перепроизводство удлиняет цикл оборота денежных средств, создавая всё больше товаров для удовлетворения неменяющегося спроса. Общий спрос на определенный вид продукции разбивается по множеству новых подвидов, в результате чего средний уровень ошибочности прогнозов растет и, соответственно, растут складские запасы.

 

 

 

Управление жизненным циклом продукта

 

 

Для преодоления проблем, связанных с перепроизводством, многие компании разработали программы или установили правила, подтвержденные практическим опытом, которые помогают им решить, какие продукты стоит выпускать, а от каких следует отказаться.

 

  • Одни компании контролируют период оборачиваемости складских запасов, используя показатели, которые должны сигнализировать руководству о слишком низком обороте отдельных видов продукции.

 

  • Другие вводят правила, требующие того, чтобы из ассортимента выпускаемой продукции исключалась какая-либо позиция при появлении новой.

 

  • Некоторые фиксируют минимальный объем запасов для отдельных видов продукции. Если объем запасов какого-либо товара в течение определенного времени будет превышать лимит, этот товар будет снят с продажи.

 

 

  • Есть компании, которые устанавливают особые задачи для каждого вида продукции по тому вкладу, который они должны вносить в развитие бренда и прибыль компании.

 

  • Многие регулярно исследуют продуктовые позиции, созданные для удовлетворения специфических требований покупателя, проверяя, сохраняется ли потребность в этих продуктах.

 

Некоторые из тех продуктов, дальнейшее производство которых оказывается под вопросом, могут избежать исключения из ассортимента компании, если будет решено, что их наличие важно для маркетингового плана.

 

 

Компания также может решить, что вообще не стоит сокращать ассортимент. В этом случае необходимо совершенствовать работу по управлению затратами.

 

 

Кстати, здесь можно привести в пример такую историю. Рост ассортимента и транспортных расходов у одного производителя продуктов питания вышли из-под контроля. Это было связано с ростом запросов заказчика на индивидуализированную упаковку, служившую целям стимулирования сбыта данного магазина. В то время как этикетки на продуктах оставались всегда одинаковыми, упаковка менялась от полиэтиленовой обертки до картонной коробки, с сопутствовавшими «призами» типа CD дисков. Дизайн упаковки менялся так часто и резко, что удовлетворить эти требования на основном производстве было невозможно. В результате производитель передавал продукцию в стандартных упаковках 3PL провайдеру, который заново упаковывал продукт, в соответствии с требованиями покупателя. Это решение было неэффективным, поскольку вело к большим тратам. Озаботившись сокращением расходов, компания разработала перечень упаковок, которые могли производиться на внутренних предприятиях. Покупатель теперь мог выбрать тот вариант упаковки, из предложенного перечня, который соответствовал его тактике стимулирования сбыта. Готовая продукция упаковывалась на предприятии согласно запросам покупателя, без лишних затрат на повторную упаковку.

 

 

 

Стратегия отсрочки

 

 

Отсрочка – классический в логистике стратегический ход для преодоления проблем, вызванных перепроизводством продукции. Компании проявляют чудеса изобретательности, адаптируя этот прием к своим потребностям. Ниже представлены три кратких примера, взятых из интервью с руководителями цепей поставок.

 

 

Пример № 1

 

Компания – производитель электронного оборудования производит широкий спектр продукции по индивидуальным заказам покупателей. Специфика производимых изделий такова, что их массовый выпуск в унифицированном виде не окупался бы. Компания заключает контракты с заграничными производителями для сокращения производственных расходов. Тем не менее, компания несла серьезные расходы, поскольку покупатели к тому времени, когда продукция была уже собрана, меняли заказ или вовсе отменяли его. Компании приходилось нести расходы по переработке уже готовых изделий или просто списывать расходы по производству этого эксклюзивного, изготовленного по индивидуальному заказу, оборудования. Проблемы усугублялись тем, что на доставку продукции от контрактных производителей за рубежом требовалось много времени. Компания приняла решение использовать стратегию отсрочки и реконструировать процесс производства.

 

 

Первым шагом стало «упрощение» производственного процесса до уровня производства стандартных компонентов, которые могли производиться массово.

 

 

Следующим шагом стало создание региональной сети центров продаж, где стандартные компоненты собирались по заказу покупателя.

 

 

Когда всё это удалось осуществить, срок между оформлением заказа и созданием готового продукта сократился. Процесс производства стал более гибким и удовлетворял быстро меняющиеся пожелания заказчиков. Число отказов сократилось.

 

 

Компания продолжала обращаться к услугам заграничных производителей, причем доставка больших партий стандартных изделий в региональные центры продаж обходилась дешевле.

 

 

Время исполнения заказов также сократилось благодаря тому, что центры продаж были расположены рядом с конечными рынками.

 

 

Пример № 2

 

Одному производителю продуктов питания (не тому, что уже упоминался выше) пришлось увеличить выпуск продукции по одной из позиций с 40 до 800 единиц из-за специфических требований заказчиков к упаковке и этикетке. Эти 800 с лишним единиц продукции отрицательно сказывались на финансовом результате компании и занимали огромные складские площади.

 

 

В результате было принято решение хранить продукцию на складе в универсальных упаковках, а этикетки наклеивать при поступлении заказа, перед отправкой в центр дистрибуции заказчика.

 

 

Процесс окончательной упаковки и доставки продукции в центр дистрибуции удалось оптимизировать так, что он проходил в течение одного дня. Поэтому время исполнения заказа не увеличилось. В то же время, производитель смог сократить расходы на транспортировку неоправданно больших объемов продукции.

 

 

Пример № 3

 

Производитель металлических изделий терял свою долю рынка. Условием его конкурентоспособности была низкая стоимость продукции, чем было обусловлено размещение производственной базы в Китае. В то же время, заказы от представителей разных торговых марок в течение нескольких лет выросли в 15 раз. Проблема усугублялась долгим временем доставки продукции из Китая. Конечный продукт скапливался на складах в неимоверных количествах, что увеличивало расходы компании.

 

 

Для сокращения издержек, компания прибегла к стратегии отсрочки, в соответствии с которой продукция, произведенная в Китае с затратами на оплату рабочей силы меньшими, чем в США, в 15 раз, транспортировалась в центр упаковки в Мексике. Там продукция в стандартном виде хранилась на складе до поступления заказа, после которого осуществлялась упаковка и нанесение этикеток при затратах на рабочую силу в 5 раз меньших, чем в США.

 

 

Готовая продукция, упакованная нужным образом, перевозилась в центр продаж в США. И хотя на складе центра продаж по-прежнему хранился весь необходимый объем конечной продукции, общий уровень запасов снизился, поскольку теперь время доставки заказа сократилось от 6 недель (когда продукцию доставляли из Китая) до 6 дней (при доставке из Мексики). Таким образом, преимущество низких ставок заработной платы в Китае и Мексике позволило компании предлагать свою продукцию по конкурентоспособным ценам.

 

 

 

Заключение

 

 

Рост производства продукции затрудняет и часто сводит к нулю усилия компаний по совершенствованию своих цепей поставок. Чем больше производится продукции, тем больше места требуется на складах для её размещения. С другой стороны, по мере роста количества продукции, компании все острее осознают необходимость контролировать, ограничивать и даже сокращать количество производимых товаров, которые составляют фундамент их растущих продуктовых линий. Контроль номенклатуры производимой продукции и рационализация логистики – вот ключевые вопросы, которые удается решать успешным компаниям.

 

 

 

Источник: www.iteam.ru

Комментарии