Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление логистикой

Секреты грамотной логистики: косткиллинг

7 сентября 2015 » 19:38
Секреты грамотной логистики: косткиллинг

Все плюсы и минусы костиллинга как метода управления предприятием.

ЧТО ТАКОЕ COST-KILLING

 


Говоря более простым языком, косткиллинг (eng. cost-killing) - это метод оптимизации издержек на предприятии. Соst-killing представляет собой частный случай управления затратами, который может применятся как при тактическом, так и при стратегическом планировании. С одной стороны, это могут быть различные меры краткосрочного характера и узконаправленного действия. Это может быть смена поставщиков.

 

С другой стороны, речь может идти и о "большой политике", когда ставится цель "убить" не только явные, но и так называемые вмененные издержки, под которыми, например, понимается упущенная выгода от вложения денег в альтернативный бизнес-проект.


Cost-killing — это минимизация не тех затрат, которые "проходят" по бухгалтерии, а затрат реальных. И его нельзя рассматривать вне общей системы управленческого учета и отчетности, которая существует или создается на предприятии.


Cost-killing бывает внутренним и внешним. То есть можно минимизировать издержки внутри предприятия (например, создавая жутко сложную систему оплаты труда с хитрой схемой поощрений и наказаний) или направить свою энергию вовне с целью навязать "свою игру" поставщикам и подрядчикам.


    
КОГДА ПРИМЕНЯЕТСЯ COST-KILLING

 

 

Не хочется никого пугать, но предприятию, на котором не проводится cost-killing, грозит "вымирание". Например, выведение предприятия из кризиса просто невозможно без реализации cost-killing'oвoй программы: продажи излишних активов, сдачи в аренду избыточных производственных площадей, плотной работы с дебиторами...

 

Без cost-killing'a не обойдешься и при обострении конкурентной борьбы на рынке: в этом случае многие компании, чтобы оставаться конкурентоспособными, вынуждены придерживаться стратегии минимизации издержек при сохранении заявленного качества выпускаемой продукции и, соответственно, кропотливо "выявлять резервы снижения себестоимости".


Самое главное: в рассмотренных случаях cost-killing применяется как своего рода скорая медицинская помощь. Точнее, как реанимация.


В идеале же, постоянная разработка и применение cost-killing'овых мер должны стать для каждого предприятия нормой жизни. Конкуренция на большинстве "тематических" рынков обостряется, норма прибыли сокращается. А значит, повышать прибыльность, бесконечно наращивая объемы продаж, ни у кого не получится.


    
КАК "УБИТЬ" ВНУТРЕННИЕ ИЗДЕРЖКИ

 


Для "убиения" затрат руководителю предприятия стоит озаботиться следующим.

 


1) Выделить так называемые центры ответственности и построить систему управления с учетом их полномочий и функций.


    

Центр ответственности — это подразделение предприятия, где ответственным лицом (менеджером) контролируется появление затрат и использование прибыли (например, отдел сбыта не несет ответственности за себестоимость реализованной продукции, но отвечает за сбытовые расходы). Первичные данные о затратах должны собираться и классифицироваться в соответствии со структурой распределения ответственности внутри предприятия. Для каждого составляющего элемента затрат определяется нормативная (плановая) величина, с которой потом сопоставляются фактические показатели.
   

2) Правильно классифицировать затраты.


    

Затраты необходимо "поделить" на переменные и постоянные, прямые и косвенные, а после этого "закрепить" их за центрами ответственности.
       
   

3)Выбрать подходящую модель распределения постоянных затрат и калькулирования себестоимости.


    

При этом нужно исходить из посылки, что самая точная калькуляция — это та, которая отражает только затраты, связанные с производством определенной продукции или предоставлением конкретных услуг. Чем меньше она "загрязнена" накладными расходами, тем лучше, поскольку методы их распределения весьма условны. Даже транснациональные компании на практике грешат тем, что порой используют при калькулировании самые простые методики. Например, часто накладные расходы распределяются между подразделениями компании пропорционально объему продаж. В итоге, оценка реальной коммерческой "полезности" каждого подразделения становится невыполнимой задачей.


   

4) Создать систему мониторинга затрат, отслеживания отклонений и поиска резервов уменьшения издержек.


    

Для этого необходимо разработать соответствующие формы управленческой отчетности, в которых обобщалась бы информация по затратам, связанным с определенными центрами ответственности, а также с видами продукции, работами, бизнес-процессами. Периодический анализ этих данных позволит выявить не только структуру затрат, но и причины их возникновения. Например, представительские расходы компании могут расти не только "по-плохому" — "благодаря" слабому контролю, но и "по-хорошему" — в связи с реальным увеличением размера предприятия (например, у компании появился новый заводик).
   

5)Обеспечить информационную прозрачность предприятия, внедрив систему управленческого учета (автоматизированную или нет -  в зависимости от масштабов бизнеса).


   

6)Создать эффективную систему закупочной и транспортной логистики, чтобы движение всех материальных потоков было согласовано во времени и пространстве.


   

7)Внедрить ресурсосберегающие технологии, при которых снизится расход сырья и материалов в натуральном выражении, что позволит уменьшить материалоемкость и себестоимость продукции.


   

8)Рассмотреть возможность (необходимость) вертикальной интеграции. Это означает, что необходимо принять решение: закупать потребляемые ресурсы на стороне (аутсорсинг) или производить самостоятельно.


   

9)В конце концов, ориентировать на минимизацию издержек корпоративную культуру компании (если, конечно, в компании таковая имеется). В идеале, нужно добиться, чтобы каждый сотрудник понимал, что эффективные предложения и действия по cost-killing'y непосредственно отразятся на его кошельке.


    
    КАК "УБИТЬ" ВНЕШНИЕ ИЗДЕРЖКИ


    

Единственно возможным способом — оптимизировав взаимоотношения с поставщиками. То бишь прикинуть, как сбить цены на закупаемые ресурсы или товары. Здесь самое главное — разжечь конкуренцию между поставщиками и при этом "выбить" из них максимально возможные скидки.
    

К основным практическим приемам внешнего cost-killing'a относятся следующие.


   

1)Принудительный пересмотр условий контрактов с существующими поставщиками.

 


    

Каким образом это можно сделать? Например, под предлогом каких-то существенных изменений в условиях ведения бизнеса (например, на рынке у вас появился сильный конкурент, который активно "сбивает" цены) можно попытаться навязать поставщикам свои правила игры. Мол, пойдете на уступки — мы сохраним свою конкурентную позицию и объем продаж, а вы не потеряете хорошего, проверенного клиента. Правда, такое возможно только в том случае, если вы действительно хороший клиент (берете много, платите исправно) и действительно жизненно необходимы вашим поставщикам.
   

2)Проведение тендеров.

 


    

На практике неформальный тендерный отбор поставщиков осуществляется почти в любой компании. Он заключается в сравнении условий коммерческих предложений и в выборе поставщика, готового "прогнуться" лучше всех. Однако, как правило, все это происходит в рабочей обстановке без излишней шумихи. При этом игнорируется тот факт, что при проведении тендеров очень существенную роль играют психологические приемы cost-killing'a.


    

Необходимо, чтобы каждый поставщик чувствовал: коварный клиент может перекинуться к конкурентам в любую минуту, поэтому удержать его можно, только идя по пути уступок.


    

Чтобы грамотно "играть на чувствах" поставщиков, персоналу компании-покупателя придется овладеть такими небесполезными в жизни навыками, как способность лгать в глаза без зазрения совести, оказывать психологическое давление, граничащее с нарушением этических норм ведения бизнеса. Причем чем сильнее рыночная власть вашей компании как потребителя, тем сильнее можно "наклонить" поставщиков.


   

3)Поиск новых партнеров.


    

Если уломать поставщиков не удается ни путем эмоционального шантажа, ни путем "стравливания", нужно искать новых деловых партнеров. Самый простой путь — обойти посредников и выйти напрямую на производителя. Единственное "но" — не всегда производитель необходимого вам сырья захочет нарушить свои обязательства перед дилерской сетью.


    

Более сложный путь связан с изменением структуры ресурсов, потребляемых вашей собственной компанией. То есть если можно одно сырье заменить другим, значит, в большинстве случаев, можно автоматически сменить и поставщиков.


   

4)Предоставление помощи ключевым поставщикам по проведению cost-killing'овых мероприятий.


    

Если производство материалоемкое (в себестоимости большую часть формирует стоимость ресурсов и услуг, закупаемых на стороне), то можно попытаться помочь своим поставщикам "убить" их издержки и за счет этого снизить свои. Например, производители продуктов питания в этом отношении могут плодотворно работать с аграриями: поставлять им посевные и горюче-смазочные материалы, средства защиты растений и т.д. Такое сотрудничество может перерасти в создание вертикально интегрированного комплекса, если у компании-покупателя хватит для этого финансовой мощи.


   

5)Объединение "закупочных" усилий с другой компанией.


    

Если на рынке ресурсов, потребляемых вашей компанией, работают один или несколько поставщиков, проводящих согласованную ценовую политику (рынок монополизирован или олигополизирован), диктовать им условия трудно, а иногда и вовсе невозможно. В этом случае покупателю придется проявить недюжинную смекалку, чтобы добиться желаемой скидки. Для этого можно, например, поступиться принципами и объединиться с конкурентами: объем закупки за счет этого существенно увеличится, а предоставляемая скидка, соответственно, вырастет. Однако этот прием применим при условии, что конкуренция между кооперирующимися компаниями не слишком острая (разные целевые рынки и ценовые сегменты), а отношения, насколько это возможно, дружественные.
    
    

УСЛОВИЯ ВНЕДРЕНИЯ COST-KILLING'A
    

Чтобы cost-killing из красивой абстракции превратился в реальность, необходимо выполнение нескольких условий. Во-первых, топ-менеджеры действительно должны быть ориентированы на минимизацию издержек. То есть, с одной стороны, честны, лояльны по отношению к работодателю и не падки на всякого рода "откаты", а с другой — достаточно компетентны, чтобы обеспечить разработку и реализацию программы минимизации издержек. А значит, без политической воли руководства (собственника) компании cost-killing невозможен.


    

Во-вторых, прежде чем что-то минимизировать, нужно понять, что и зачем. То есть без серьезного предварительного анализа "жизнедеятельности" предприятия cost-killing не будет успешным.


    

В-третьих, информации о реальных затратах должна быть прозрачна (по меньшей мере, для собственника компании). А значит, нужно организовать эффективную систему управленческой отчетности.

 

 

 

 

Источник: www.alushta.org

 

Комментарии