Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Дистрибьюция, сбыт, экспорт

Скрытая ценность обратной логистики (REVERSE LOGISTICS)

5 мая 2014 » 14:54
Скрытая ценность обратной логистики (REVERSE LOGISTICS)

Обратную логистику зачастую воспринимают как нежеланного ребенка менеджмента цепочки поставки. Ее связывают с неизбежными издержками бизнеса, оценивают как управленческую уступку или же чересчур «гуманистическую» инициативу.

Обратную логистику зачастую воспринимают как нежеланного ребенка менеджмента цепочки поставки. Ее связывают с неизбежными издержками бизнеса, оценивают как управленческую уступку или же чересчур «гуманистическую» инициативу. Но вместе с те налицо и иная тенденция:  все больше и больше компаний в наши дни начинают относиться к обратной логистике как к необходимой составляющей эффективной стратегии –  как к тому, что может улучшить конкурентоспособность цепочки поставок в долгосрочной перспективе.

 

Обратная логистика (Reverse Logistics) – это часть процесса управления цепочкой поставок. Иначе ее называют «управление возвратами». Управление возвратами включает в себя все виды деятельности, связанные с движением товара обратно на склад поставщика или продавца, логистикой, контролем, и аннулированием возврата. Обратная логистика выполняет традиционные для логистики функции транспортировки и управления запасами, но в данном случае центральным процессом является получение продукта обратно от клиента, а не на продвижении продукта к клиенту. Привести яркий пример обратной логистики не так-то легко. Хотя обратная логистика связана с получением преимуществ, проиллюстрировать выгоды, получаемые от нее,  достаточно сложно. Именно поэтому, по нашему опыту, компании чаще говорят о затратах, связанных с управлением возвратами, нежели на преимуществах от него. Однако для достижения успеха необходимо понимание тех выгод, которые способна принести эффективная обратная логистика, и способность ею управлять. 

 

Чтобы понять, как обратная логистика может создавать дополнительную ценность, нужно изучить два важнейших компонента этого процесса –  маркетинг и логистику. С точки зрения маркетинга, эффективная обратная логистика работает на брэнд: она улучшает отношение клиента к качеству услуг и продуктов, поскольку способствует уменьшению рисков при покупке для клиента. Эффективная обратная логистика выступает рекламой для компании, донося до клиента «послание», что данная компания социально ответственна и стремится работать на благо потребителя. С точки зрения логистики, управление возвратом также чрезвычайно эффективно. Быстро доставленные возвращаемые товары могут быть запущены заново в цепочку поставок: либо в их текущем состоянии, либо после соответствующей доработки. Они же могут послужить низкозатратным источником  для получения запчастей, ведь возвращаемые товары можно разобрать на составляющие.  Таким образом, управление возвратами способствует повышению совокупной прибыли за счет того, что оно уменьшает затраты на списание товаров и их утилизацию, а также дает компаниям возможность использовать продукт «по второму разу», что заведомо дешевле, нежели производить новый

 

В данной статье описываются четыре возможных способа эффективного использования обратной логистики. Здесь представлены примеры того, как  этот процесс организован на ведущих предприятиях США, и намечены основные преимущества, которыми могут воспользоваться  другие компании.

 

 

 

Финансовая выгода

 

Бизнес-лидеры проявляют большой интерес к обратной логистике по нескольким причинам. Во-первых, и в Европейском союзе, и в США цены на захоронение отходов постоянно растут. Например, в США сбор на захоронение отходов за последние несколько лет возрос до 33,7 доллара за тонну, при этом налог на сжигание мусора сейчас составляет 59,07 доллара за тонну. Кроме того, у общества в целом повысились ожидания в отношении социальной стратегии бизнеса.

 

Другие факторы также подталкивают компании к тому, чтобы активизировать инициативы в области обратной логистики. Рост рынка лизинговых услуг (и товаров, предоставляемых в аренду) требует от компаний активного управления лизингом. Кроме того, наблюдается значительный рост прямых продаж через Интернет, что в перспективе может повысить процент возвратов до 40% для некоторых каталогов и розничных Интернет-продавцов. На самом деле, у прямых продавцов нет иного выбора, кроме развития эффективного управления возвратами. Пока производители довольно долго получали опыт в управлении возвратами, многие супермаркеты занялись продажами через Интернет, что повлекло за собой увеличение возвратов, к которому производители не были готовы. Таким образом, реальность такова, что система логистики просто ДОЛЖНА эффективно справляться с возвратом товара, пользуясь либо существующими каналами, либо вторичными. Менеджеры должны уметь идентифицировать, отслеживать и использовать эти каналы, чтобы должным образом использовать товарные потоки и усиливать позиции своей компании на рынке. Менеджеры должны осознавать, какова доля обратной логистики в издержках, прибылях и активах их компаний. Один из способов оценить долю обратной логистики – применить классическую стратегическую модель прибыли, в которой анализ коэффициента рентабельности активов учитывает поступления, затраты, и активы в рамках товарооборота. Пользуясь этой моделью, мы пришли к выводу, что доля обратной логистики в издержках и прибылях компании чрезвычайно высока. Соответственно, эффективная обратная логистика может принести и чрезвычайно высокие дивиденды. По нашему мнению, дивиденды обратной логистики могут быть следующими:

 

 

1. Для ритейлера: увеличение прибыли за счет "повторных" продаж и снижения уровня дисконтирования за счет предоставления новых товаров взамен непроданных и плохо продаваемых

 

Компании могут избежать снижения нормы прибыли с помощью обратной логистики. Понятно, новинки сезона стоят дороже, нежели старые товары. Например, компании могут договориться с поставщиками о возврате плохо продаваемых или залежавшихся товаров. Доплатив, ритейлер может получить новый товар вместо старого: таким образом, ему не придется платить за всю партию нового товара, и он «выгадает» место на складе, избавившись от плохо реализуемой продукции. Производитель, соглашаясь на эту сделку, будет поддерживать уровень розничных цен, не допуская удешевления его продукции. Однако это потребует от производителя активных инициатив по управлению возвратом так, чтобы даже возвращенные ритейлером товары не шли на выброс, а поступали на вторичный рынок на повторную продажу в доработанном виде. Таким образом, поставщик будет также получать дополнительную прибыль - от вторичных продаж (этот фактор не должен упускать из виду ни один маркетинговый план). Уровень прибыли может варьироваться от 1% (когда поставщик просто договаривается с ритейлером о поставке новинок сезона на место плохо реализуемой продукции) до 5%, если доработанный возвращенный товар поступает на продажу на вторичный рынок по альтернативным каналам.

 

2. Хорошая репутация, заработанная посредством социально ориентированной политики, может принести прибыль как в прямом, так и в переносном смыслах.

 

Клиенты реагируют на поведение компаний, и хорошая репутация, полученная при помощи обратной логистики, может создать лояльность клиента, столь необходимую в долгосрочной стратегической перспективе. К примеру, некоторые исследователи сообщают, что Nike принимает обратно старые кроссовки и передает их муниципальным баскетбольным площадкам, делая это ради общественного блага. Также и  Kenneth Cole принимает старую обувь от клиентов и передает ее неимущим. Обе эти программы возврата достаточно трудоемки и затратны в финансовом плане, но компании уверены, что их действия работают на бренд и увеличение лояльности клиентов.

 

 

3. Снижение затрат может быть результатом уменьшения операционных издержек

 

Множество продуктов и единиц товара могут быть легко возвращены. И хотя процесс возврата создает дополнительные издержки, нужно помнить, что каждый продукт или компонент, который может быть ВНОВЬ пущен в продажу – это продукт, который НЕ НУЖНО ПРОИЗВОДИТЬ! Т.е. издержки на обратную логистику уравновешиваются отсутствием издержек на производство! К примеру, один крупный производитель компьютеров снизил свои затраты на производство, активно используя запчасти из возвращаемых компьютеров. Эта инициатива дала компании возможность снизить затраты на производство запчастей. Мало того, компания значительно снизила свои расходы на пост-продажную техподдержку, поскольку запчасти для проданных старых моделей компьютеров извлекались из тех же самых моделей возвращаемых клиентами. Таким образом, компании не пришлось закупать запчасти для ремонта.

 

Эффективная обратная логистика также позволяет снизить издержки на хранение и обслуживание складских запасов. Управление возвратом помогает снизить затраты на поддержание экологии и утилизацию. Тоже самое можно сказать и о затратах на обслуживание клиентов. Кроме того, эффективно организованная обратная логистика вносит свой вклад в управление взаимоотношениями с клиентом.  Информация о том, почему клиент вернул вещь, может быть использована для дальнейшего усовершенствования продукта, что снижает вероятность последующих возвратов.

 

 

4. Усовершенствование обратной логистики может повысить оборачиваемость активов

 

В терминах теории управления товарными потоками, возвращенные товары ничем не отличаются от новых поступлений. Возвращенные товары  - это активы, с точки зрения самой товарной базы. Таким образом – принимая возвращаемые товары, формально, Вы наращиваете активы.

 

Эффективное управление возвратами может помочь оптимизировать количество складских запасов. К примеру, одна FMCG-компания смогла уменьшить сроки формирования запасов с 10 до 3 дней. Они добились этого путем усовершенствования процессов обратной логистики и за счет оптимизации процессов сортировки. Упрощая процедуру возврата для клиента, компания повышала качество товара и одновременно преобразовывала возвращаемые товары в запас, идущий на повторную продажу.

 

 
Улучшение процессов

 

Недавно были опубликованы результаты исследования Государственного Университета Мичигана. Были обследованы бизнес-процессы семи американских компаний. Цель проекта – нахождение лучших практик для процессов управления, которые могли бы использовать в качестве примера для подражания другие компании. Исследователи провели интервью, осмотрели помещения и составили описание 5-ти процессов обратной логистики: поток возврата, модернизация, повторный сбыт, переработка и утилизация. В каждой из выбранных организаций высший менеджерский состав обращает большое внимание на усовершенствование деятельности обратной логистики. Исполнители придают особое значение стратегической и финансовой важности «правильного осуществления обратной логистики». Во многих случаях, компании демонстрировали длительную подготовительную работу по убеждению персонала в необходимости концентрироваться на обратной логистике. Каждая из организаций показала, что пришла к необходимости улучшать обратную логистику, стремясь повысить прибыль, и при этом усиливая собственную социальную ответственность. Ниже приведены результаты исследования Государственного Университета Мичигана (в целях сохранения конфиденциальности названия компаний были изменены).

 

Компьютерный специалист. Эта компания – давайте называть ее «Компьютер Атлантик» – занимается офисными компьютерами, многие из которых находятся в лизинге. Думая о пополнении активов по окончании лизингового периода, «Компьютер Атлантик» в течение многих лет стремилась  улучшать процессы обратной логистики по всем пяти направлениям. Поскольку взятые в лизинг товары возвращаются, компании было необходимо наладить процесс оценки и принятия решения о дальнейшем использовании продукта: следует ли его перепродавать «целиком» или отдельными модулями. В лизинге продукт имеет короткий жизненный цикл, поэтому для «Компьютер Атлантик» был критически важен фактор времени, которое требуется для принятия решения и переконфигурации возвращенного продукта. Сейчас товары, которые могут быть без труда обновлены или переукомплектованы, быстро идентифицируются и получают статус продуктов повторной продажи. Компания вышла на ряд вторичных рынков, и продает «вторичные» товары по этим каналам: так что перебранные машины не поступают в продажу наряду с произведенными. Ускоряя переборку компьютеров и процессы поступления их на вторичные рынки, «Компьютер Атлантик» сумела сохранить запасы на чрезвычайно низком уровне и максимизировать доходы (к полученным от первой продажи доходам прибавилась выручка от вторичной реализации перебранного товара). Если коротко, «Компьютер Атлантик» оценивает полный цикл жизни продукта в рамках доходов, издержек и утилизации активов. Из техники, которую уже нельзя подновить и запустить в продажу, «Компьютер Атлантик» берет запчасти для других компьютеров. Компания обнаружила, что это может значительно уменьшить объемы закупок новых компонентов. В секторе электроники многие уже использованные части ценятся так же, как и новые. Кроме того, некоторые продукты повторно используются сервисными центрами компании на протяжении многих лет. Наличие готового запаса компонентов для оборудования предыдущих поколений позволяет компании минимально инвестировать в сервисное обслуживание и при этом иметь довольных клиентов. В конечном итоге, менее 2% возврата сейчас отправляется на утилизацию, и «Компьютер Атлантик» может позиционировать себя как компанию, ответственную за охрану окружающей среды. Менеджмент компании верит, что эффективное управление возвратом работает на улучшение брэнда.

 

Мастер моторов. Эта компания – будем называть ее «Мотормастер» – поставила на поток переборку моторов и использование запчастей от возвращенных товаров. Поскольку жизненный цикл тяжелого оборудования может составлять годы и даже десятилетия, «Мотормастер» должен иметь запас запчастей для техподдержки еще долгое время спустя после продажи продукта. Для этого компания организовала совместное предприятие с организацией, перебирающей моторы. Моторы, которые еще можно обновить, пускаются в повторную продажу, а негодные или устаревшие модели – на запчасти. Это дало «Мотомастер» возможность в 2 раза уменьшить затраты на хранение – по сравнению с теми затратами, которые компания несла, приобретая новые запчасти. Подобный подход также позволил сформировать лояльность клиента в компании: с помощью предложения высокого уровня сервиса в течение многих лет – при этом без особых затрат. При этом на лицо – только возрастающая динамика и повышение эффективности подобного подхода. Техника усложняется, количество запчастей растет - это означает появление новых возможностей для модификации и перепродажи.

 

Продавец потребительских товаров. Компания «Лучший Дом» работает совершенно в других условиях. Она предоставляет упакованные товары куда меньшей стоимости, чем товары «Компьютер Атлантик» или «Мотормастер», и ее подход к обратной логистике сильно отличается от подхода последних. Товары «Лучшего Дома» большей частью потребительские, то есть обладают ограниченной возможностью возврата продукта в конце его жизненного цикла. Тем не менее, предоставляя услуги заказа по каталогу, «Лучший Дом» сталкивается с проблемой возврата товаров, не удовлетворивших клиента по тем или иным причинам. Компания пришла к выводу, что она не может принять обратно все товары. Когда клиенты звонят с жалобой на какой-то определенный товар, сотрудники отдела по работе с клиентами используют детальные инструкции, позволяющие определить, какие продукты подлежат приему обратно, а какие не подлежат. Инструкции  были разработаны с учетом анализа стоимости, сравнения стоимости возвращаемого товара и его переработки со стоимостью производства товара этой категории. Товар, который не «проходит» по цене, не будет принят обратно; тогда потребителям предлагают оставить его себе и получить в качестве компенсации чек на сумму, равную стоимости товара, который клиент может обналичить при следующем посещении магазина. Эта процедура уже сэкономила компании значительную сумму за счет уменьшения произведенных работ и объемов транспортировки. В случае отказа принимать товар, компания платит 2-3 доллара, и 4-5 при организации обратной логистики. Вся эта процедура согласования возврата требует значительной прозрачности логистических процессов. Был продуман процесс авторизации возврата товаров (АВТ), охватывающий каналы, по которым потребители связываются с компанией, желая вернуть товар. Клиенты «Лучшего Дома» - по большей части независимые бизнесмены - решили, что эта процедура отвечает их интересам как нельзя лучше, так что они с удовольствием стали участниками процесса АВТ. В итоге, преимуществами пользуются все: и компания, и клиенты. Преимущество для клиентов – получение чека.

 

Таким образом, «Лучший Дом» усовершенствовал логистические процессы и повысил прибыль благодаря четко разработанной схеме принятия решения о приеме товаров. Объем работ был значительно снижен, равно как и затраты на транспортировку возврата. Поток возвращаемых товаров «поредел», а те, что все-таки приходилось принимать назад, могли быть доработаны и пущены в повторный оборот значительно быстрее, чем  раньше. Кроме того, компания смогла добиться большей лояльности от клиентов и увеличить срок  сотрудничества с каждым из них.

 

Рынок ковров. В производстве ковров обновленный ковер становится вполне приемлемым продуктом для многих вторичных рынков. Компания  «Ткач и Партнеры» рассматривает обратную логистику в качестве основы для создания конкурентного преимущества. Компания дает пожизненную гарантию на свои ковры. Кроме того, она предлагает услуги по их утилизации – в случае, если ковры клиентам надоедают. Покупатели удовлетворены тем, что им не придется думать, куда девать отслуживший свой срок ковер. В свою очередь, компания «Ткач и Партнеры» разработала технологию для подновления старых ковров, получаемых от клиентов; компания успешно продает подновленный ковер на неконкурентном вторичном рынке. «Ткач и Партнеры» активно участвуют в политических компаниях, лоббируя принятие законов по утилизации и безотходному производству. Компания, которая способствует ужесточению законов для собственной индустрии? Причина вот в чем: менеджмент «Ткач и партнеры»  убежден, что управление логистикой будет невозможно, если законодательные рамки будут меняться от штата к штату подобно узору ковра. В перспективе, компания уверена, что ее вложения в обратную логистику, сотрудничество с законодательными и неправительственными организациями окажут позитивное влияние на прибыль. Рано или поздно компания извлечет выгоду из маркетинговой политики, направленную на активное участие в общественной жизни.

 

Дистрибьютор офисной мебели. Компания «МаксОфис» выбрала необычный подход к возврату. Долгое время компания занималась вывозом старой офисной мебели от клиента перед тем, как установить новую. Но «МаксОфис» пошел дальше, чем просто удовлетворение нужд заказчиков. Когда клиент перепланирует офис, он часто меняет полы и электронное оборудование. Так что компания расширила сферу предлагаемых услуг, предложив вывоз электронного оборудования – услуга, за которую многие клиенты готовы заплатить. Дополнительно «МаксОфис» предложил контролировать качество электроники и предоставил клиентам возможность выбора, желают ли они, чтобы использованное ими оборудование было подарено некоммерческим организациям или же было утилизовано. По сути, видение процедуры возврата в таком ключе предлагает перспективы новых деловых возможностей. Компетентность и активное «про-социальное» позиционирование стали сильной стороной компании. Расширение сферы услуг лишь увеличило прибыль «МаксОфиса». 

 

Военное управление. Генштаб США использует информационные технологии для управления процессами возврата с оптимизацией затрат. Генштаб установил сложную программу на базе Интернет для идентификации всех элементов (и их месторасположения), которые могут быть ценны для повторного использования. Когда какое-либо правительственное ведомство больше не нуждается в продукте, оно предлагает его к использованию всем остальным государственным организациям мира. Поскольку расстояния между покупателем и продавцом чаще всего велики, генштаб внедрил систему классификации продукта, которая делает возможным повторный маркетинг в Интернет-ресурсах, и способствует управлению товаром  «на месте». Вместо того чтобы перемещать товар на длинные дистанции к центральной базе для подновления и обработки, военные берут продукт «на месте», добавляют его к своей базе доступных товаров и не перемещает его, пока им не заинтересуется покупатель. (Не существует определенной «наценки» на товар, когда он перемещается от одного правительственного учреждения к другому). Покупатель отвечает исключительно за стоимость перевозки товара на новое место его использования.  Не перемещая продукт до следующего места его назначения, пока покупка не подтверждена, и пользуясь преимуществами Интернет маркетинга и коммуникации, военное ведомство США значительно снизило затраты на управление возвратом  и одновременно предложило высокий уровень сервиса для других обслуживаемых агентств.

 

Производитель бытовой техники. Производитель бытовой техники – назовем его «Бытовая техника Хендерсона» – недавно запустил систему обратной логистики для активного управления возвратами от своих основных клиентов-дилеров. Продукты возвращаются в первую очередь из-за повреждений при перевозке, хотя некоторые дефекты могут возникнуть и на предприятиях клиентов. С самого начала работы компания решила потратиться на создание высокоэффективной информационной системы. Эта система дала «Хендерсону» возможность логически связать каждый возврат с конкретным клиентом, оригинальным заказом на покупку, местом производства и датой выпуска. Разработчики товара используют эти данные для оценки производственных дефектов, усовершенствований процесса, и даже для разработки нового способа упаковки, который предотвращает возможные повреждения. Главная цель компании – избежать возврата из-за повреждений при перевозке, поскольку именно эти возвраты обходятся дороже всего. К примеру, когда несколько раз отмечается один и тот же тип повреждения, инженеры разрабатывают новый вид упаковки продукта, снижающий возможность подобных повреждений. Результат - значительная экономия и увеличение прибылей за прошедшие два года. Наиболее интересным аспектом новой системы стала возможность выделить ключевых  наиболее перспективных клиентов компании. Система позволила увидеть воочию, что обслуживание одних клиентов обходится дороже, чем обслуживание других. Истории возврата фиксируются в памяти системы – на их основании менеджмент делает вывод о выгодности данного клиента. Дилеры, конфликтующие с контролерами службы возврата «Хендерсона», могут столкнуться с необходимостью поиска нового поставщика. От эффективного управления стоимостью обслуживания клиента «Хендерсон» уже получил заметные преимущества.  Компания встроила новый элемент в свою систему обратной логистики: способность минимизировать продукты возврата. При получении отчета о поврежденном товаре мастер немедленно оценивает повреждение, высчитывает стоимость запасных частей и трудовых затрат для возврата продукта обратно в надлежащее состояние. Например, когда холодильник возвращается поцарапанный, мастер рассчитывает, сколько может стоить его восстановление и замена поцарапанных панелей. Основываясь на стоимости ремонта, компания разработала критерии, когда техника должна быть восстановлена до соответствующего уровня, починена и продана по вторичным каналам, или разобрана на запасные части. Таким образом «Хендерсон» может уменьшить затраты на восстановление продукта и быть уверенным в том, что он получает максимальную прибыль за восстановленный продукт. В общем и целом, пример «Бытовой техники Хендерсона» в полном объеме демонстрирует тот позитивный вклад, который привносит  повышение эффективности обратной логистики в процессы управления стоимостью конечной продукции. Не так давно возвращенные производителю продукты подлежали списанию. Сейчас процесс починки и повторной продажи дает компании дополнительную прибыль.

 

 
Возможности

 

Исследования Мичиганского Университета показали возможности использования обратной логистики в различных секторах. Мы обнаружили, что компании могут использовать обратную логистику для анализа причин возврата и дефектов. Полученные данные важны для создания оптимального дизайна продукта и его упаковки. Если возврат происходит из-за того, что клиент не понимает, как пользоваться продуктом, компании могут применить свои знания для усовершенствования своих взаимоотношений с клиентами. Исследование также открыло многообразные возможности контроля стоимости. Первая возможность: инвестиции  в прогнозирование возвратов. Внедрение системы авторизации возврата товара (АВТ) делает прозрачным канал возвратов, и ускоряет получение информации о продуктах. Программы АВТ также дают возможность победить негативное отношение клиентов или недостаток мотивации. Возможности связаны с тем, как отнестись к процессу возврата. До тех пор, пока все подразделения не поймут роль процесса возврата и его конечные цели, конфликт приоритетов будет тормозить работу подразделений.  Наоборот, координируя сотрудников, компании могут ожидать улучшения процессов и повышения прибыли, будучи уверенными в том, что товары в краткие сроки вернутся в продажу.

 

Исследователи из Мичигана также обнаружили, что компании могут выиграть от создания стратегических союзов. К примеру, альянсы с перевозчиками могут помочь в получении прозрачности там, где в этом не могут помочь клиенты. Печатая отчеты об обратной логистике, компании могут привлечь на свою сторону поставщиков. 

 

 
Усвоенные уроки

 

Каждая из организаций развивается, когда менеджеры видят и ценят преимущества обратной логистики.

 

Каждая из обследованных компаний использует возможности обратной логистики для повышения своей конкурентоспособности. И хотя обратная логистика, может быть, никогда и не станет основой стратегии каждой компании, менеджеры все лучше понимают, что обратная логистика прекрасно соответствует стремлению компании  быть лидером и улучшить обслуживание клиентов. Система обратной логистики по-прежнему остается неизведанной территорией для многих компаний. Те менеджеры, которые понимают важность этого процесса, усиливают конкурентоспособность своей компании.

 

Для успешного внедрения системы обратной логистики необходимо личное руководство топ-менеджмента. Только тогда стратегическая важность этого процесса будет широко признана. Каждая из интервьюируемых компаний знала, что их система работает только потому, что пользуется полной поддержкой руководства и команды исполнителей.

 

Очень важно интегрировать все сферы функционирования системы. Как подчеркнули сотрудники нескольких организаций, интеграция главным образом означает создание более тесных связей между функциями маркетинга и логистики для получения гладкого процесса возврата с очевидными преимуществами для клиентов. Каждая компания признала, что обратная логистика затрагивает несколько подразделений, и не может рассматриваться изолировано от остальных бизнес-процессов.

 

Наиболее успешные компании систематически совершенствовали процессы принятия решений, основываясь на анализе затрат на обратную транспортировку, стоимость переработки, и стоимость производства. Это позволило вычленить те товары и операции, которые могут обеспечить возврат инвестиций при минимальных затратах.  

 

 

Потенциал дальнейшего развития

 

Обратная логистика – это процесс, потенциал которого еще не до конца понят многими компаниями. Делясь результатами исследования Государственного Университета Мичигана, мы надеемся, что показали хотя бы часть преимуществ, которые можно получить, развивая процессы обратной логистики. Некоторые  компании занимаются управлением  возвратами уже много лет, другие – новички в этом деле. Тем не менее, все исследуемые организации быстро обнаружили неоспоримые преимущества обратной логистики и внедрили ее в общую логистическую систему. Каждая из компаний, описанных выше, может подтвердить ценность этого внедрения.

 

 
По материалам:    Диана А. Молленкопф
Дэвид Д. Клосс

Комментарии