Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Управление запасами

Технология VMI

25 ноября 2013 » 06:16
Технология VMI

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным.

Традиционно потребители оформляют заказы у поставщиков. Хотя этот процесс кажется очевидным, тем не менее он не является эффективным. Во- первых, у поставщиканет предварительной информации о заказах — он вынужден делать прогнозы, в результате чего он вынужден хранить достаточно большие страховые запасы. Во-вторых, поставщик часто сталкивается с непредвиденными краткосрочными колебаниями спроса, что приводит к постоянным изменениям ассортимента, графиков доставки и соответственно к дополнительным логистическим издержкам. В результате потребители страдают от неизбежного более высокого уровня цен.

 

 

На современном этапе развития логистики появился альтернативный путь управления запасами у потребителя (потребитель в данном случае может быть промышленной компанией, оптовым или розничным предприятием). Вместо того, чтобы оформлять заказы, потребитель просто обменивается информацией с поставщиком.

 

 

Эта информация касается фактического спроса или продаж продукции, имеющихся у поставщика на данный момент запасов, а также деталей любой дополнительной маркетинговой деятельности, такой, как, например, продвижение товара на рынок. На основе этой информации поставщик берет на себя ответственность за пополнение запасов потребителя. Заказы не принимают, а потребителям сообщается информация о низших и высших пределах запасов, которые им разрешается иметь. Поставщик несет ответственность за поддержание необходимого объема запасов у потребителя.

 

 

Такая логистическая система управления спросом и пополнения запасов получила название Vendor Managed Inventory - VMI (управление запасами поставщиком). Здесь соглашения строятся на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком. Возможно, более подходящим в этом случае будет термин «совместное управление запасами».

 

 

Потребителям в данном случае выгодно значительно снизить уровень запасов, в то время как риск дефицита также снижается. Кроме того, зачастую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован. Преимущество поставщика заключается и в том, что благодаря доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может точнее планировать график производства и распределения, повышая таким образом объем эффективного использования материального ресурса (объем продаж готовой продукции) и в то же время сокращая уровень страховых запасов.

 

 

 

Ниже приводится пример компании Whitbread Beer Company (WBC).

 

 

WBC— пивоваренное отделение Уитбредской компании, занимающейся пивоварением и розничной продажей спиртных напитков. Компания является одной из ведущих пивоваренных компаний Великобритании, у нее — большой портфель заказов от пабов, сети ресторанов и отелей. Компания является крупнейшим владельцем патента (лицензии) на право распространения своей продукции через торговые точки, расположенные на главных улицах крупных городов Великобритании.

 

 

В связи с постановлением Комиссии по образованию монополий от 1992 г. капиталовложения в пивоваренное дело были формально отделены от прибылей от розничной торговли. Тем не менее данная пивоваренная компания продолжает регулировать предложение и контролировать сферу производства третьей стороной спиртных напитков, предназначенных для оптовой и розничной продажи, осуществляемой компанией. Под ее контролем также находятся розничные продажи через магазины с сетью филиалов и бакалейные лавки (магазины).

 

Постоянно меняющийся спрос заставлял WBC, как и большую часть конкурентов, разнообразить портфель заказов продукции, но распространение новых марок создало затруднения в производственной сфере, что связано с увеличением размеров партий продукции. Давление, направленное на оптимизацию производства, могло привести к увеличению запасов готовой продукции, которые станет трудно контролировать в разветвленной системе продаж. Это, в свою очередь, могло снизить качество товара (в особенности находящихся в небольшом количестве, но при этом пользующихся большим спросом марок), что связано с условиями хранения.

 

 

Чтобы создать более эффективную и динамичную систему связей с поставщиками, компания WBC начиная с 1990-х годов занялась реорганизацией и рационализацией структуры поставок спиртных напитков. Везде, где было возможно, запасы продукции в конечных точках продаж были объединены и отправлены обратно в распределительную сеть.

 

 

Между тем поставки товара со складских помещений компании в 3850 пабов и гостиниц, а также в торговые точки, расположенные на 1524 главных улицах, осуществлялись своевременно. В 1995 г. снижение цен на пиво заставило WBC изучить возможность дальнейшего снижения запасов внутри собственной распределительной сети за счет перепродажи акций основных поставщиков спиртных напитков в обмен на соглашение о совместном управлении запасами.

 

 

Согласно экспериментальной программе Уитбредская компания предоставила компании Anheuser 13-недельный прогноз с ежедневными сведениями о запасах пива Anheuser в каждом из уитбредских распределительных центров. Согласно этой информации Уитбредская компания сообщала Anheuser, сколько она планировала продать пива и сколько уже продала. Компании Anheuser могла решать, какие товары отгружать и в каком количестве.

 

 

Такой подход позволял поддерживать нормативные запасы на складах (в объеме 2—4 дней) и соответственно гарантировать ассортимент продукции. Он позволял поставщику управлять поставками своей продукции и наиболее эффективно планировать ее транспортировку. В качестве гарантии от Уитбредской компании требовалось предупреждать заказчика о поставках товара за 24 часа до момента его получения. Следует отметить, что за год торговли по технологии VMI (управление запасами поставщиком) не было ни одного случая, который бы потребовал изменения заведенного поставщиком порядка.

 

 

Применение технологии VMI (управление запасами поставщиком) снизило срок хранения Уитбредской компанией продукции Anheuser с 8 до 4 дней, тогда как уровень обслуживания возрос с 98,6 до 99,3%. Тот факт, что Уитбредская компания занимается выпуском субститутов, стимулировало Anheuserне допускать дефицита.

 

 

Некоторые запасы были переданы поставщику, но в целом уровень запасов в системе был снижен. Anheuser получил выгоду от доступа к лучшим прогнозам и информации о продажах, а также от лучшего использования активов. Как поставщику VMI (управление запасами поставщиком) компании Anheuser отдавалось предпочтение в распределении по системе первоочередных поставок и разрешалось полностью загружать грузовики разнообразным ассортиментом. Регулярность и объем партий (отправок) — три за день в каждый из пяти уитбредских центров распределения — поддерживались за счет того, что дальнейшая транспортировка осуществлялась путем обратной загрузки автомобилей.

 

 

В июле 1996 г. Уитбредская компания провела конференцию с семью основными поставщиками для обмена опытом применения пилотной программы VMI (управление запасами поставщиком) — Anheuser, а также решения вопроса о ее дальнейшем использовании. Основные поставщики (составляющие 10% всех поставщиков) обеспечивали приблизительно 50% стоимости всех уитбредских запасов, 60% объема продаж, 55% объемов по счетам и 80% стоимости товарной продукции. Уитбредская компания считала, что распространение программы VMI (управление запасами поставщиком) на 6 остальных поставщиков приведет к росту продаж на 1,4 млн. долл. Кроме того, снижение уровня запасов означает уменьшение числа складов и распределительных центров, результатом чего станет дополнительное сбережение активов компании.

 

 

К концу 1996 г. два ведущих уитбредских поставщика: производитель легких (безалкогольных) напитков Britvic и пивовары-конкуренты Guinness присоединились к Anheuser для совместного управления запасами (VMI (управление запасами поставщиком)). В число крупнейших поставщиков Уитбредской компании входит компания Bass со своей технологией пивоварения и долей с прибылей пабов, а это означает, что Bass одновременно является и поставщиком, и конкурентом, и заказчиком Уитбредской компании.

 

 

Тем не менее Bass стремилась приобрести статус управляющего запасами поставщика Уитбредской компании. Оставшихся основных поставщиков планировалось вовлечь в программу VMI (управление запасами поставщиком) к июню 2000 г. Выравнивание условий для своих основных поставщиков — главное преимущество Уитбредской компании.

 

 

Но она продолжает изучать возможности расширения программы VMI с целью включить поставщиков сырья, увеличив число поставщиков VMI (управление запасами поставщиком) до двенадцати. Для повышения эффективности координации работы с поставщиками Уитбредская компания инвестировала крупные средства в информационную систему EDI, которая теперь охватывает 32 поставщика.

 

 

Сергеева В.И. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов - инфра-м, издательский дом, 2005

Комментарии