Google+
Клуб логистов - территория настоящих профессионалов

Библиотека/Складская логистика

Вклад в склад

30 сентября 2013 » 10:53
Вклад в склад

Скорость отгрузки товарной позиции - один из основных показателей работы склада. Для того чтобы иметь возможность поддерживать эту скорость на конкурентоспособном уровне и повышать ее, необходимо внедрять на складе новые технологии и применять более совершенное оборудование. Это требует дополнительных инвестиций.

 

 

Скорость отгрузки товарной позиции - один из основных показателей работы склада. Для того чтобы иметь возможность поддерживать эту скорость на конкурентоспособном уровне и повышать ее, необходимо внедрять на складе новые технологии и применять более совершенное оборудование. Это требует дополнительных инвестиций. Как определить, какие необходимы, а с какими можно подождать?

 

 

 

Склад - затратное подразделение (особенно у металлоторгующей организации). И выгода от внедрения технологий и оборудования не всегда четко видна. Поэтому инвестиции можно разделить на две группы: считаемые (по которым можно назвать срок возврата инвестиций) и несчитаемые, где основным критерием является клиентская перспектива.

 

 

Считаемые инвестиции

 

Например, в компании хотят внедрить новую складскую технологию. Инициаторы этого проекта предполагают, что после его реализации:

  • склад сможет отгрузить на 100 заказов в день больше;
  • при этом еще можно будет измельчить вес позиций, то есть отгружать более мелкие заказы (чем меньше клиент берет товара, тем дороже он платит за каждую единицу);
  • понадобится держать в штате меньше стропальщиков, то есть можно сэкономить на оплате труда персонала.


Экономисту (человеку, который принимает решение о выделении или невыделении инвестиций) нужно учитывать и эти аргументы, и накопленную в компании статистику - с тем чтобы сделать вывод, насколько изменится трудоемкость отгрузки одной позиции, увеличится скорость отгрузки позиции и возрастет пропускная способность склада. То есть нужно рассчитать возможный эффект от увеличения грузопотока и уменьшения затрат.

 

При анализе также необходимо принять во внимание и другие факторы. Нужно попытаться оценить, насколько внедренная услуга поставит компанию «в рынок» или даже выше рынка, как отразится на лояльности клиентов. Это вещи, которые рассчитать достаточно сложно, но их никогда нельзя игнорировать. Часто ожидаемое преимущество в борьбе за клиента является одним из важнейших аргументов, который иногда перевешивает экономический расчет.

 

Считаемый проект должен содержать срок окупаемости инвестиций и доказательства, что действительно пропускная способность склада или скорость отгрузки заказов увеличится на столько-то процентов.

 

Срок окупаемости инвестиций зависит от их масштаба. Могу описать, как это делается в нашей компании. Для нас крупными инвестициями считаются вложения порядка 60 млн руб., срок окупаемости по ним - 4-5 лет. Среднебольшими (в ценах 2008 года) считается объем разовых инвестиций в 10 млн руб. Инвестиции в размере 1-2 млн руб. - небольшие, но требования для таких инвестиций по срокам окупаемости (если это не вынужденные инвестиции, о которых будет сказано ниже) - 1 год. В рамках незначительных сумм -100, 200, 300 тыс. руб. - в компании работают проектные решения. Эти проекты важны, когда требуется работать на краткосрочную клиентскую перспективу, подготовить к сезону новую услугу.

 

Например, мы внедрили автоматизированную систему адресного хранения. Стоимость разработки такого решения невелика, она равна зарплате программиста за несколько месяцев. Но для внедрения понадобилась координация нескольких подразделений компании, настойчивость руководителей и долгая работа самых разных сотрудников. Эта работа строилась проектным образом, а значит, дополнительные затраты шли и на мотивацию персонала. В итоге мы получили не просто прозрачную систему учета и упорядоченность в хранении товара, а на 30% улучшили основной показатель работы склада - скорость отгрузки. И именно этот показатель являлся главным критерием при выборе «На чем именно должна концентрировать свои усилия команда в течение нескольких месяцев?». Несомненно, считались и такие показатели, как сокращение затрат на персонал в отделе учета, сокращение дополнительных транзакций при обработке заказа, изменение режима работы менеджера по продажам (переключение концентрации его усилий на сами продажи вместо процесса сопровождения заключенной сделки).

 

В качестве второго примера проектного решения и оценки необходимых инвестиций приведу разработанную и внедренную в компании систему предварительной комплектации заказов. Затраты ясны: необходимо выделить несколько машин, которые с разных площадок в течение нескольких часов каждый день собирают металлопрокат и складируют на отдельной площадке под определенными кранами. Понятно, что при этом возникает новый документооборот, увеличивается количество транзакций, выводится дополнительный персонал, оплачивается работа автомобилей. При этом услуга предоставляется клиентам бесплатно.

 

В чем же выгода? А выгода в том, что в ходе реализации этой услуги (востребованной клиентами) внедрена тройная система контроля (по количеству и по качеству), сокращено количество возвратов, упорядочена система транспортных потоков. Как результат - склад выигрывает в скорости отгрузки заказов, следовательно, может принять большее количество клиентов. Соответственно, улучшается коэффициент оборачиваемости запасов.

 

 

Несчитаемые инвестиции

 

Примером несчитаемого инвестиционного проекта может служить реконструкция подъездных путей к складскому комплексу. Это в чистом виде вынужденная, несчитаемая инвестиция - не будет дороги, клиенты, возможно, проедут, но вряд ли будут довольны. Машины груженые, тяжелые, и полотно быстро разбивается (мы раз в 2-3 года меняем покрытия внутренних дорог). Как оценить и обосновать эти инвестиции? Количеством проколотых шин? Нет, только культурой и уровнем обслуживания клиентов.

 

На самом деле оценка подобных инвестиций - вещь лукавая. Один и тот же проект можно показать с правильной стороны, и его все примут, и его же можно представить как неудачный. Так, в нашей компании встал вопрос об оборудовании выезда со складского комплекса вторыми весами, с помощью которых производится контрольное взвешивание транспорта (поскольку перед воротами постоянно стояла очередь из машин). Аргументы человека, который предлагал эту инвестицию, были следующие: «Если сделаем вторые весы, то сможем отгружать в день, условно говоря, не 200 машин, а 220. То есть, увеличив пропускную способность на 30%, мы можем повысить свою маржу». Но есть другая позиция - человека, который не согласен с инвестицией и приводит контраргумент: «Вторые весы не нужны, поскольку мы и так справляемся с обслуживанием клиентов, они все равно к нам приедут, а другого поставщика они могут найти независимо от того, стоят они у нас в большой очереди или в маленькой. Как вы сможете доказать, что объем грузопотока увеличится на 30%? Ведь шоссе на подъездах к складскому комплексу перегружено, и автомобили постоянно стоят в пробках».

 

Действительно, неизвестно, увеличится ли на самом деле клиентский поток в результате открытия вторых весов. Поэтому такие условно-считаемые проекты оцениваются по предельному показателю: насколько может увеличиться пропускная способность. Если в сезон склад «запирается» на каком-то объеме, то, сделав инвестиции во въездную группу, может увеличить пропускную способность примерно на 30% от этого объема.

 

 

Всегда нужна альтернатива

 

При оценке проекта человек, принимающий решение об инвестировании, должен требовать у инициатора вложений альтернативу. Нередко случается, что альтернативный вариант оказывается лучше и бывает принят взамен изначально предложенного. Если у сотрудников есть порывы купить самое дорогое, самое мощное, самое лучшее из известных моделей оборудование, такие стремления нужно пресекать. Самое главное при рассмотрении складских инвестиций - баланс между скоростью работы и возможностями оборудования и теми задачами, которые оно будет выполнять. Допустимо небольшое превышение с учетом дальнейшего роста, но решения с большим запасом прочности, как правило, стоят значительно дороже и бессмысленны.

 

У нас в компании был инженер, который предлагал купить на склад очень дорогой японский подъемный кран. Его попросили предложить другой вариант, он заговорил о немецком кране с запасом по грузоподъемности раза в 3-4. Эти варианты приняты не были, мы купили простой российский кран по адекватной цене, соответствующий реальным потребностям. Это пример, когда инвестиции предложены человеком, не разделяющим идею - поэтому не все варианты были им просчитаны и рассмотрены.

 

Экономист не должен быть бухгалтером и упираться в цифры, ему надо достаточно глубоко вникать в детали и понимать, что инвестиция - это способ подправить тот или иной процесс, но она нужна не всегда. Зачастую экономист может увидеть, что на каком-то участке нужно вовсе не устанавливать новый механизм, а учить работать людей. Этот довод отрезвляет, приводит в некие рамки человека, который ждал, что ему дадут 200 тыс. руб. на новую чудо-машину.

 

При этом экономист больше, чем сотрудник, погруженный в свою линейную область, видит стратегические цели и знает финансовое положение компании. А значит, ему ясна картина, куда лучше вложиться - компания может сейчас потратить всего 300 тыс. руб., и надо выбрать, на что именно их потратить.

 

Таким образом, экономист играет роль человека, с одной стороны, дающего, а с другой - убирающего. И только глубокое понимание и скоординированность с краткосрочными и долгосрочными целями компании (финансовыми, стратегическими, маркетинговыми, включая клиентскую перспективу) дает экономисту основание сказать: сейчас на это денег нет, придите через полгода.

 

Три года назад мы начали развивать складскую металлообработку. Я исповедовал такой принцип: мы не умеем работать на этом оборудовании, поэтому нужно обойтись малой кровью. Начали с того, что приобрели лентопильный станок и б/у гильотины - именно б/у, поскольку пока не умели на них работать. Хотя сотрудники складских служб, в ведении которых находился участок металлообработки, хотели купить самое дорогое, самое лучшее - портальную плазменную установку стоимостью примерно 6 млн руб. - обосновывая свой выбор тем, что мы развиваемся на дальнюю перспективу. Оказалось, что на толстом металле гильотина не справляется, ей не хватает мощности.
 
А спрос на резку толстого металла есть. Тогда была приобретена простая газорезательная установка за очень незначительные деньги.

 

А вот следующим шагом было приобретение более сложного и дорогого оборудования - ручной плазмы. Она появилась на нашем складе в результате другой инвестиции. Одному из клиентов понадобилось изготовить заказ, для которого требовалось новое оборудование. Был приглашен поставщик оборудования, он показал, что оборудование способно выполнить данный заказ, и мы оплатили его услуги из стоимости заказа. В дальнейшем у нас была возможность предлагать клиентам новую услугу.

 

Только сейчас мы технологически готовы к приобретению дорогой портальной плазменной установки, загрузка которой и доход будут нам понятны и могут быть спланированы.

 

 

Роль экономиста в компании

 

В заключении хотелось бы подчеркнуть, что экономист, а точнее, человек, принимающий в компании решения об инвестициях, не имеет права быть пристрастным. Он координатор и синхронизатор. Он должен четко понимать взаимосвязь финансовых потоков, бизнес-процессов и стратегических целей. Именно в его руках зачастую находится мощнейший инструмент, определяющий тактическое и стратегическое развитие компании - распределение средств. Различными могут быть потребности в их освоении, различной может быть финансовая ситуация. И соблюдение баланса между «разбазариванием» и блокированием нужных, полезных компании проектов - это ответственность и компетентность. Для поддержания этих навыков на высоком уровне внутренний инвестор обязан быть в курсе практически всех процессов как внутри компании, так и вне нее.

 

Он выступает при принятии решения конечным экспертом, поэтому обязан полностью погрузиться в изучение любого приходящего ему предложения. Внутренний инвестор часто моделирует ситуацию на 2-3 года вперед и имеет полное право предъявлять дотошные требования к рассматриваемому им плану затрат.

 

Если говорить о матричной модели управления компанией, каждая рассматриваемая им инвестиция - это работа в организуемой экономистом проектной группе, все члены которой обязаны дать полное видение ситуации по своему сектору работы (в зоне своей компетенции).

 

КСТАТИ

Инвестиция - это способ подправить тот или иной процесс, но он нужна не всегда. Иногда нужно  не устанавливать новый механизм, а учить работать людей.

 

 

Пример поэтапного инвестирования

 

Складу нужно было модифицировать места хранения. Металл хранится в специальных кассетах, которые могут быть как самыми простыми, так и сложными, многоэтажными. У нас была попытка сделать многоярусную систему, которая могла бы работать в полуавтоматическом режиме. Идея многоярусного хранения очень интересная: металл складывается в корзины, которые ставятся одна на другую в 7 ярусов, что позволяет значительно увеличить плотность хранения, «уйти» в высоту, упорядочивает работу. Однако такая система могла работать только с дополнительным навесным оборудованием для кранов - специальными траверсами, опускающимися на корзины в полуавтоматическом режиме.

 

Это были очень дорогие инвестиции, и для того чтобы понять, как система будет работать на том инструментарии, который у нас был, мы разбили инвестиционный проект на 6 этапов. Внутри каждого этапа инвестирование было разбито на подэтапы. Следующие деньги отпускались только в том случае, если предыдущий подэтап был успешно пройден.

 

В полулабораторных условиях (на испытательном стенде) механизмы вели себя хорошо. Но когда мы собрали систему на складской площадке и начали обучать людей правильной погрузке и разгрузке, столкнулись с тем, что траверса функционировала плохо: захватывала одну корзину вместо трех, после чего срабатывал механизм безопасности, запрещающий поднимать одну корзину, и людям приходилось подниматься на кран, отщелкивать корзину и повторно производить захват. Причина оказалась простой: механизм забивался пылью и тополиным пухом.

 

Таким образом, выполнив первый этап, нам пришлось вернуться к традиционной схеме работы. Казалось бы, деньги уже вложены, останавливаться нельзя! Но мы не стали продолжать вводить себя в убытки. Корзины мы использовали как обычные кассеты для хранения для филиальной сети (они удобны в перевозке, не требуют сборки). А траверса, к сожалению, лежит как экспонат.

 

Андрей Казинский, финансовый директор компании «Брок-Инвест-Сервис»

www.logistpro.ru

Комментарии